科学设计养牛机器人怎么做(蒙牛企业的优势)

大家好，今天来为大家解答科学设计养牛机器人怎么做这个问题的一些问题点，包括蒙牛企业的优势也一样很多人还不知道，因此呢，今天就来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！如果解决了您的问题，还望您关注下本站哦，谢谢~

中国乳业谁是真正的老大

伊利

奥组委为什么选择伊利？

一、奥运会不仅是当今世界最顶级的体育盛会，更是一场盛大的综合性的文化盛宴，它把世界上最高境界的理想和追求融入到具体的赛事当中，体现着卓越和成功。对主办者来说，奥运会即使一个巨大的荣誉，更是一次世界级标准的检阅，卓越的组织能力、世界级的质量标准时刻考验着奥运会的组织者。奥运会的合作伙伴和赞助商，是由国际奥委会选择的，在产品和服务方面，以国际化的最高标准来衡量，能够成为奥运会赞助商的都是行业的领袖企业，是制定和主导行业标准的企业，是有充分保障和发展潜力的企业，是最有实力提供安全、健康产品和优质服务的企业。

二、伊利集团是中国乳品行业的龙头企业，连续三年稳居行业第一，仅2005年1-9月，主营业务收入就突破90亿元，当之无愧地成为第一个突破百亿元大关的乳品企业，其品牌价值连续两年蝉联乳品乃至于食品行业第一名，比同业第二名高出50多亿元，成为真正意义上的龙头企业。伊利的成就是靠自身的艰苦努力干出来的，是市场验证出来的，不是喊出来的，也不是通过其他手段人为制造出来的，稳健基础上的快速发展是伊利的风格，踏踏实实做事是伊利人的内在品质，这些铸就了伊利行业龙头的地位。

三、牛奶是最接近天然的食品。世界上许多国家都把青少年饮用牛奶作为强制性的规定，许多国家提倡"终生喝奶"，作为提高和保持国民身体素质的一项具体政策予以推广。任何一种食品都没有获得如此的待遇。这是因为，牛奶在食品当中营养最丰富、最均衡、最易于被人体吸收、对发育和保持健康作用最大，同时，老少皆宜。专家们一致认为牛奶是最接近天然的食品。是与奥运会"绿色奥运"理念最接近的食品。伊利是国内最大的乳制品制造商，选择伊利就选择了天然。

四、伊利集团拥有最大和最优质的奶源。伊利集团根据国内养殖业的发展状况，最早在业内投资建设奶源基地，以国际上的标准控制和保障奶源质量。多年来，伊利集团累计共滚动发放养牛贷款8亿多元，支付奶款100多亿元，建设牧场园区16个，现代化挤奶站1000多座，直接控制奶牛数量近百万头。规模化的奶源基地和优质的奶源，为伊利集团的发展插上了坚硬的翅膀，也为伊利集团服务2008北京奥运会提供了最可靠的保障。

五、伊利集团在业内装备水平最高。伊利集团在乳品行业率先进行技术改造，引进国际上最先进的生产设备和工艺，创造性地开发出适合于中国人口味和消费习惯的产品，从而拉动了整个国内乳品市场的快速发展。在快速发展的过程中，伊利集团始终坚持引进世界上最先进的生产设备和工艺，不断提高自身的装备水平，始终为消费者提供最安全、最富有营养的产品。"奉献精良品质，共创美好生活"是伊利不懈的追求。

六、伊利集团拥有世界一流的质量标准体系和管理制度。伊利集团在业内最早进行ISO9000体系认证，并在以后先后通过了HACCP认证、绿色食品认证、国家免检产品认证、ISO14000环境体系认证和QS认证，在质量管理方面强调"质量零缺陷"。先进的生产设备和工艺，加上严格而完善的质量管理，保证了产品的品质。多年来，伊利集团没有发生过任何严重的质量和安全事故。安全和品质已经成为伊利的代名词。

七、伊利集团是技术保障最有条件的企业。伊利集团拥有国家级的技术中心、庞大的技术人员队伍和国内唯一的省级研究院，研发实力国内领先，通过技术创新和新产品开发，将对公司产品的安全和可持续发展提供最可靠的保证。

八、伊利集团是最有发展潜力的公司。伊利集团的发展始终保持着较高的增长，特别是液态奶成为集团的主要业务之后，不仅获得了飞速的发展，而且带动了整个行业的快速增长，潘刚也由此成为"国内液态奶第一人"。近年，虽然行业利润率下滑，公司税赋相比较而言依然较重，但在潘刚的带领下，伊利集团连续取得了历史上最好的业绩，今年1-9月份销售收入突破90亿元，超过去年全年的水平，毫无悬念地成为业内第一家销售收入过百亿的公司。市场上供不应求的局面，使伊利能够在今后一个较长的历史时期保持快速的增长，发展潜力巨大，从而能够为奥运会的正常举办提供长期的支持。

九、伊利集团的团队有能力继续引领行业前进。作为"中国液态奶第一人"的潘刚，是中国乳品行业最年轻的领袖，国内第一个百亿企业的掌舵人，在乳品行业十几年，不仅十分熟悉乳品行业，而且有着多年执掌大型综合企业的管理经验，有着很强的市场驾驭能力和把握大局的能力，对市场走向的判断和认识，脉络清晰，高屋建瓴。稳健、谦逊、平和，凸显了作为行业领袖的气质和魄力。他所带领的团队，既年轻，又有文化，是一个知识型的团队，以人为本的企业文化理念，团队、诚信、效率、服务、创新的意识，代表了中国乳业未来的发展方向，是一支敢打硬仗、善打硬仗的队伍。这支队伍完全有能力做好自己的事情，并引领中国乳业继续快速健康发展。

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业八十多个，生产的具有清真特色的"伊利"牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶等39类产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一；伊利超高温灭菌奶从2000年起产销量连续稳居全国第一；伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位，2005年上第二季度起成为行业第一。

2004年，伊利集团实现主营业务收入87.35亿元，比上年增长38.67%；资产总额达到48.5亿元，利润总额3.79亿元，净利润2.39亿元；实现每股收益0.61元。

进入2005年，面对乳品行业的快速发展和市场竞争激烈的格局，伊利集团继续立足乳业，大力整合资源，采取各种有效措施，使公司继续呈现快速的增长势头。2005年上半年，伊利股份完成主营业务收入56.59亿元，同比增长30.29%，位居行业第一；实现主营业务利润16.83亿元，同比增长25.13%；实现利润总额2.79亿元，同比增长12.45%；净利润1.71亿元，同比增长11.48%，取得了历史上最好的业绩。

伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地-内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原,保证了伊利产品的天然品质。伊利率先实行"公司+农户"的方法，建立"分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务"的经营模式，从而保证了优质充足的奶源。截至目前，伊利集团先后为奶源基地累计投入8亿多元，建设标准化奶站、奶牛小区，使奶源基地建设与管理向集约化、现代化方向迈进。

伊利集团从2003年全面启动现代化的牧场园区前期示范工程建设项目，这个项目的建设进一步提高了奶牛的养殖规模和品质，由现在的大群体小规模向小群体大规模转变，走科学化、规范化、集约化的奶牛养殖道路，建立更加稳固的高质高产奶源基地，从而为中国乳业的奶牛养殖、优质奶源基地建设开创了全新的模式。

优质的产品，不光要有优质的奶源，更要有先进的技术装备和研发体系。1999年以来，伊利集团先后投资8个多亿，全面启动乳业技术改造工程：投资2.6亿元建立了国内规模最大、技术水平最高的超高温灭菌奶生产基地，全套引进了当前世界先进水平德国GEA牛奶无菌加工设备，瑞典利乐超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实现了自动化生产；投资1.5亿元在黑龙江杜尔伯特县新建目前亚洲地区单线生产能力最大、技术最先进的高档奶粉生产基地；集团研发中心和四个事业部技术中心等二级研发体系的建立，标志着伊利拥有了国际先进水平的技术研发中心。优质的奶源、先进的技术设备和二级研发体系是伊利产品质量最坚实的保证。

伊利集团公司不仅自身取得了很好的业绩，同时也产生了巨大的社会效益。奶源基地的建设带动了上百万农民脱贫致富，企业的发展为社会创造了几十万个就业岗位，累计向政府上缴税金20多亿元，向政府提供奶牛养殖风险基金几千万元，有力地推动了周边地区农业产业化的进程，也极大地带动了周边地区相关产业的发展，促进了各地方经济的腾飞，受到社会的广泛称赞。

为进一步提高企业核心竞争能力，伊利集团通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区，北京、上海、天津、广东、黑龙江、河北、陕西等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大。

2005年7月28日，伊利集团在国内乃至亚洲最大的生产基地在呼和浩特市金川开发区建成投产，新工业园区引进国际一流的设备和技术，生产高附加值的各类奶制品，自动化和先进程度堪称亚洲之最。此园区的建设会为伊利进入世界乳业20强打下坚实的基础。

今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出"用全球的资源，做中国的市场"，推行"以人为本"的管理理念，以"效率、团队合作、创新、忠诚/诚信、服务"作为自己核心的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，力争在2012年进入世界乳业20强，并实现销售收入与自由现金流的动态平衡，成为中国最有价值的上市公司

以下是伊利2004年和2005年主要荣誉前几年的不再累述

2004年：

2004年1月，"伊利"牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶、超高温无菌奶系列饮品被中国中轻产品质量保障中心认定为"中国消费者放心购物质量可信产品。

2004年2月，根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心对全国各大商场、连锁超市、电器专卖店等的商品销售情况的检测统计资料显示，伊利集团生产的"伊利液态奶"名列中国液态奶类商品2003年度国内市场销售第一位

2004年3月，国家发展与改革委员会、财政部、海关总署、国家税务总局联合发布公告（2004年第15号），公布了第十批认定的国家级企业技术中心，伊利集团技术中心榜上有名。

2004年4月，在深圳举行的"中国经营报竞争力论坛"发表的一份中国市场优势企业品牌人气指数调查报告显示，青岛海尔所拥有的"海尔"品牌和内蒙古伊利集团的"伊利"品牌分别以第一和第七的名次跻身品牌人气指数前十名，而排在前十位的其他品牌均是国外知名品牌。

2004年4月，"五一"国际劳动节前夕，伊利集团荣获了"全国五一劳动奖状"，这是全自治区唯一获此殊荣的乳品企业。

2004年4月，伊利集团在国家劳动保障部与全国工商联联合开展的"全国劳动就业和社会保障先进民营企业表彰活动"中，被评为"全国就业和社会保障先进民营企业"。

2004年4月，伊利集团再次夺得内蒙古自治区食品企业纳税大户桂冠，列全区所有企业中纳税排名第七位，较上一年度又提高了三位。

2004年4月，国家知识产权局公告了（国知发管字[2004]12号）第二批"全国企事业专利工作试点单位"的名单，伊利集团成为国内首家也是唯一一家获此殊荣的乳制品企业。

2004年4月，伊利集团获得内蒙古自治区区全区'发展与创新优秀企业'和'创业企业家'双优奖励。

2004年6月，上海冷饮市场高层研讨会，"伊利千雪物语"和"伊利真棒尊巧"冰淇淋评为"2004年度十大值得品尝的冷饮新品"。

2004年6月，伊利集团连续第六届入选"中证·亚商中国最具发展力上市公司50强"。

2004年6月，在中国500最具价值品牌评选中，伊利以127.87亿元的品牌价值列38位，位居中国食品业首位。

2004年8月，经中国消费者协会严格审查，伊利奶食品有限责任公司成为国内奶片行业首家被中国消费者协会授予"诚信单位"称号的企业。

2004年8月，伊利集团入选2004中国企业500强，排名第276位。

2004年9月，伊利集团获2004中国上市公司10大行业企业竞争力10强称号

2004年9月，伊利集团荣获全国食品安全示范单位年度十强企业称号。

2004年9月，伊利集团荣列2003年中国最大500家大企业集团之列。

2004年10月，伊利集团以乳品行业首席的身份，跻身2004年《中国1000大制造商》，名列第179位，国内乳品行业中排名第一。

2004年10月，伊利集团再次荣获国家重点龙头企业。

2004年11月，伊利集团以62.99亿元的主营业务收入成为内蒙古自治区全区企业四强。

2004年11月，伊利集团入选2004中国上市公司竞争力百强排行榜，排名第80位。

2004年11月，伊利股份荣获"2004中国证券市场年度成长奖"。

2004年11月，伊利集团荣获呼和浩特市"纳税状元企业"称号。

2005年:

2005年1月，"伊利"品牌荣获"中国乳制品十大影响力品牌"称号。

2005年3月，在国家统计局中国行业企业信息发布中心主办的第九届全国市场销量领先品牌信息发布会上，伊利集团荣获液态奶销售额第一的桂冠，并荣获了"领先品牌"称号。

2005年3月，经国家统计局工业交通统计司、中国食品工业协会对食品工业企业进行综合实力评价，伊利集团荣列"2004年度中国食品工业百强企业"。

2005年4月，"伊利"成为"2005CCTV我最喜爱的中国品牌"，并在同步进行的消费者调查中，得票率遥遥领先于食品业所有其它品牌，稳居食品业第一品牌。

2005年8月，伊利集团连续第七届入选"中证·亚商中国最具发展力上市公司50强"。

2005年8月，在中国500最具价值品牌评选中，伊利以136.12亿元的品牌价值列第41位，继续位居中国食品业首位。

牛根生牛奶事件是怎么回事

牛根生，中共党员，中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾到北京大学深造。从事乳业27年。2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。牛根生于1999年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一”。目前，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”蒙牛创造了多项全国纪录，例如：荣获中国成长企业“百强之冠”，位列“中国乳品行业竞争力第一名”，拥有中国规模最大的“国际示范牧场”，并首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”；蒙牛枕单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，“消费者综合满意度”列同类产品第一名，同时也是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌；蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举摘得“2004年最佳IPO”桂冠。牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。”1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人1983年任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长1992年担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职1999年至今创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务牛根生获得的荣誉有：“2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；“2003年中国企业新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”；2004年“中国策划最高奖”等

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司由自然人出资，采取发起设立方式于1999年8月成立。目前，公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间内，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已经由第1116位上升至第2位。

尽管也许有着不为外人所知的隐情，但牛根生和郑俊怀，这对曾经同事多年，又打过多年“擂台”的欢喜冤家，在财富面前的态度却有着很大的不同：郑俊怀似乎要把不属于自己的东西拿来，而牛根生则把本来属于自己的财富拿了出去。

1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。

更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！真的是三十年河东，三十年河西！风水轮流转，冰火两重天！

这种事，无论中国外国，都非常罕见！

传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛？6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。

2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，《人力资本》记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。

置之死地逼上梁山揭竿而起

《人力资本》揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀“劝回”，第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：“我并没有这个意思啊！”牛根生说：“那我收回这个辞呈！”牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。

郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！

1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。

从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生："新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪"；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。

牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的"陌生感"和"不信任感"，牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生"反目成仇".记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生"决裂"的导火索在于企业发展战略的分歧。记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。

郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利"超常规成长".但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。

牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话："没有这个意思啊，你误会了！"牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说："郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。"郑俊怀脸色有些难看，但还是说："我并没有这个意思啊！"牛根生接过话，说了一句："那我就收回这个辞呈！"当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说："你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！"牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说："伊利有他没我，有我没他！"会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生："你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。""在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？"记者问。

牛根生皱了皱眉头，非常动情地说："我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。"

反思：流放北大，面壁十年图破壁

与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。"我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个'访问学者'.""访问学者"并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。

"好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。当我也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。"牛根生呵呵地笑。

"我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只约翰恢赖奈揖腿パА4笱Ю鲜υ趺唇部危垦暗姆绞胶头椒ㄓ心男克伎嫉姆绞胶徒嵌扔心男?"你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？"记者不相信老牛过得如此清闲。

"放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。"牛根生说。

从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者："老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？"牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。"面壁十年图破壁"，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。

无奈：破釜沉舟，置之死地而后生

"我这样的人你们要吗？"1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。"你多大了？"对方问。"40岁。"老牛回答。"对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。"对方直言不讳笑着回答。

牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件："用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。"结果，这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说："他们当时觉得我这个要求是痴人说梦！"后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。

既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种"无形"的力量让这个计划难产。直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。

既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行！人家明摆着就是要"赶尽杀绝"，不想给老牛一条"活路".就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。

牛根生想了想自己的困境，然后对他们说："哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。"结果，大家起了一个名字叫蒙牛。

首要是解决人的问题

1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是"蒙牛乳业有限责任公司"，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃"明"投"暗"，面对"无市场，无工厂，无奶源"的"三无环境"，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。牛根生曾经对他的部下说过："一切竞争要从设计时开始".卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。

刚过了8个月，1999年8月18日，"蒙牛"就进行了股份制改造，名字变为"内蒙古蒙牛乳业股份有限公司"，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟"伊利"合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和"蒙牛"合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。其他人大都是原"伊利"公司的管理与技术人才。

秘密谈判，虚拟经营

万事开头难！就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。知己知彼，百战不殆！牛根生知道自己的短板是"无市场，无工厂，无奶源"，他也知道自己的长板是"人才".跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取"虚拟经营"的方式，用"人才"换"资源".因为伊利从中作梗，开始"虚拟经营"的几次谈判被搅黄了，牛根生只好"明修栈道，暗渡陈仓".1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂"新鲜出炉".老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计！1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。

广告牌被砸，因祸得福

1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！5月1日，就在老百姓讨论"蒙牛"的余热还没有结束的时候，48块"蒙牛"的广告牌一夜之间被砸得面目全非。蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得"愈神秘，愈美丽".当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。

当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答："君叫臣死，臣不得不死！"蒙牛的广告牌到底是谁砸的？牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。

蒙牛到底是谁的企业？牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。

蒙牛是在克隆伊利吗？牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。

蒙牛能做好吗？牛根生说："做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！"

韬光养晦，得道多助

煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生虽然隐姓埋名"躲"在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。

为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了"收奶三不干"政策：▲凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；▲凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；▲凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。

同时，牛根生启动"中国乳都"的概念，通过公益广告的形式打出"我们共同的品牌——中国乳都。呼和浩特"的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上"一荣俱荣，一损俱损"的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。

牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢？

"一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。"老牛如是说。

"要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少"

2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话："我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。"活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。但是，无论如何，牛根生在伊利的这招"情感行动"收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些"另外"的看法。

要下不为例、永不再犯！

从2003年到2004年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的"暗流"也逐渐形成，一些地方"黑势力"借助"投毒"等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。

此时的蒙牛，已经积聚了足够的力量，对于这种下三滥手段，就用阳光的办法对付。公安机关出面，"暗流"和"黑势力"被一一识破、捣毁，相关责任人受到了法律的制裁。其中用虚假新闻诽谤蒙牛的是由一个品牌策划公司全权负责，调查发现××公司为了扶植这个公司变相订了600万的合同金额，诽谤新闻稿件涉及数十家媒体、近百篇稿件。案件查清楚之后，当地政府拟定了对××公司的三项惩罚措施：第一，××公司在新闻媒体上公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，××公司可以出600万对蒙牛诽谤，其造成的损失至少在这一金额的10倍以上，赔偿经济损失6000万；第三，××公司要下不为例、永不再犯！

当地政府征求牛根生的意见，老牛说："草原品牌是一块，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉损毁的不仅仅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000万也不是一个小数目，蒙牛的员工大部分都是从××公司过来的，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。第三条，我接受，希望××公司下不为例、永不再犯！"老牛有一句座右铭："小胜凭智，大胜靠德"，牛根生这样理解自己的这句座右铭："其实就是'与自己较劲'！发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓'你敬他一尺，他敬你一丈'.万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持'与自己较劲'.因为95%的情形不是这样的。当你无数次地'与自己较劲'后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！"古语云：哀兵必胜。其实，牛根生非常明白"忍"是"心字头上一把刀".相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢？以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。

知己知彼奇兵致胜兵贵神速

本刊独家揭密：牛根生见到杨利伟的时候，对他说："利伟啊，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的……"

"小区包围超市，所有产品免费品尝"牛根生知道，在市场上也不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。伊利刚刚兵败于此。伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。

牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套"战术"：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是"来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶"、"不喝是你的错，喝了不买是我的错"，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。

依靠这招"小区包围超市，所有产品免费品尝"的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。从1999年到2001年，伊利的主营业务收入和

蒙牛企业的优势

六年前，蒙牛人在茫茫的内蒙古草原上第一次竖起了蒙牛的旗帜，在一片荒地中建起了蒙牛的基石。六年后，蒙牛集团已经可以和中国奶业首强伊利集团比肩而立，并称为“草原奶业双雄”。

蒙牛是如何在短短的六年时间里把蒙牛品牌塑造成中国乳业顶级品牌的呢？蒙牛的董事长兼总裁牛根生讲述了蒙牛创牌的秘密。

站在巨人的肩膀上

一个品牌如果想有好的知名度，就要有创意，懂得宣传。

1999年，当蒙牛初创的时候，实力不济，势单力薄，要创名牌谈何容易？但事情总有两面性，伊利既是强大的对手，又是蒙牛学习的榜样。好，那就占到巨人的肩膀上吧。于是“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。世人皆知内蒙古乳业第一品牌是伊利，可内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己占领了一个一人之下、万人之上的制高点。

好的创意出来了，如何有效地把它传播出去，牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。”当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人，他说：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期的荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地的做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌广告3个月的发布权。结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，这一枪使得整个草原为之震动。凭借“第二品牌”的招牌，在第一年就创下3700万元的销售额。

善捕商机者胜

2003年10月16日。“神舟五号”顺利返回，这在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于营销来说，这是一次千载难逢的搭载机会。蒙牛正是看准了这点，以“举起你的右手，为中国喝彩！”为口号，推出了“航天员专用奶”的广告，并铺天盖地的出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市的大街小巷蒙牛广告也是随处可见；蒙牛的电视广告也出现在全国几十家电视台的节目中，“发射——补给——对接篇”在中央和地方台各频道同步亮相，气势夺人；同时，印有“航天员专用奶”标志的新包装牛奶和相应的众多pop、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。一时间蒙牛宣传攻势锐不可当。正是因为抓住了这个机会，蒙牛的销售额也有了较大幅度的增长。

一山可以容多虎

蒙牛人明白，只有营造出和谐的生存环境，才可能获得顺利发展的机会。

在蒙牛诞生和发展的过程中，和伊利的关系曾经十分紧张。但是蒙牛认为，竞争可以双赢，一山可以容多虎。既然“奔驰”和“宝马”可以在德国并驾齐驱，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，蒙牛就可以和伊利等草原乳业品牌一起发展，一起壮大。

于是，蒙牛喊出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的口号，进而提出“为内蒙古喝彩”的口号，努力寻求与竞争对手和睦相处之道，实施“共生共赢战略”。从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩，中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，蒙牛不仅宣传了内蒙古企业团队，也借势提升了自己的形象，蒙牛的最大竞争对手伊利赫然排在首位。此外，在冰淇淋的包装上，蒙牛直接打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。蒙牛如此谦卑，高抬竞争对手，使竞争对手也无话可说。洼，然后积；屈，然后弹；蒙牛用自己的谦逊促进了地区品牌间的相互学习和促进，带动整个草原乳业进入良性竞争阶段，不仅为自己争取到了良好的发展环境，还为企业树立了良好的品牌形象。

“小胜靠智，大胜靠德”。蒙牛正是遵循着他的开创者牛根生的座右铭，以高超的创意一次次开拓自己的品牌市场，用高尚的道德一次次维护着自己的品牌形象，不懈的努力中，蒙牛人成就了自己的功业，不懈的努力中，蒙牛人炼就了今天驰名天下的品牌——蒙牛乳业。

蒙牛乳业集团创造了中国民营企业超速发展的神话。从1999年创立到现在，仅仅5年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第一位。12月3日，蒙牛又做出一项惊人之举——花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。这个牧场将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体，简直就是个“牧场联合国”。蒙牛此举意欲何为？日前，记者在呼和浩特，采访了蒙牛乳业集团董事长兼总裁牛根生。

蒙牛建了个“牧场联合国”

记者：这个牧场与其说是一个踏踏实实养牛挤奶的牧场，不如说是刻意做出来的全球牧场展示。

牛根生：做“牧场联合国”的确是为了做示范。这个牧场位于呼和浩特市和林格尔县，共占地8848亩，中心是圆形的参观大厅，厅外有三个示范区：紧挨展厅的一圈是挤奶示范区；挤奶区连着养牛示范区；外围是牧草示范区。

在挤奶区可以看到当今世界各地最现代化的挤奶平台，有欧洲小型牧场用的“机器人式”、澳洲中型牧场用的“转盘式”、美国大型牧场用的“鱼骨式”等。挤奶机器人目前在中国还仅此一个。挤奶机器人为奶牛提供全天候服务。牛想什么时候挤奶就什么时候挤奶，想挤几次就挤几次。机器人每次都会耐心地按“清洗乳房——按摩乳房——挤奶”的程序工作，而且在挤奶的时候，还有音乐伴奏，让牛在快乐的心境下泌乳。再如澳洲的“转盘式”平台，一次可给60头奶牛挤奶。牛上了转盘后，边吃草边挤奶，转了一圈，奶也挤完了。

记者：建这样一个大而全的“牧场联合国”，会不会赔本赚吆喝？

牛根生：除了展示，这个牧场也是一个实实在在的经营实体。牧场是由蒙牛乳业集团、澳大利亚澳亚公司和印度尼西亚三林集团三方共同投资、设计和兴建的。饲养规模约为万头奶牛，是我国目前最具规模效益的大型牧场。这个牧场由中、美、英、澳、印尼、新西兰、新加坡等7个国家的专业人员参与建设和管理，把国外的养牛技术原汁原味地搬进来：洋人牵来洋牛，建起洋牧场，用洋管理、洋技术、洋设备，产出的奶供给蒙牛。

与以往注重引进牛群的做法不同，蒙牛建这个示范牧场，第一次从“奶”上做文章。洋人为卖奶赚钱而到中国来养牛，交易的是奶，而不是牛，因此牵来的应该说是世界上的高产奶牛，每头牛年均产奶量在8吨—10吨之间。牧场里良种牛生的子牛，每年将以数千头的数目进入周边中国百姓的家庭牧场。这样做，肯定不会赔本赚吆喝。

看看外国人怎么养牛

记者：蒙牛建这个牧场是为追求轰动效应而作秀，还是有别的考虑？

牛根生：不是作秀，蒙牛的根本目的是促进中国奶牛饲养方式跟上世界脚步。虽然蒙牛让百万奶农脱贫致富，但中国养奶牛的方式太原始、太落后了！中国80%的奶牛还散养在奶农家里，检疫、挤奶、收奶、运奶等环节都存在问题。我经常到世界各地去考察牧场，国外的一个大型牧场就养了成千上万头牛，而我们许多奶农还停留在一家一户一头牛的阶段，我们一头奶牛年产奶三四吨，不及别人的一半。差距太大！

国际示范牧场的建成，带来的是观念的革命，比引进牛群和技术更重要。试想一下，我们有多少人有条件出国？即使有条件出国，也没有条件到世界十几个国家的几十个牧场去专程参观。而蒙牛却让中国的奶农(尤其是养牛大户)以及村长、乡长、县长、市长甚至省长们，在一个小时之内，在一个小环境中，就能遍览全世界的种草技术、养牛技术和挤奶技术。大家可以真真切切地看到，“国外的奶牛原来是这样养的！”这比他听一万个故事更具有示范性和冲击力。

记者：这个牧场能使蒙牛获益多少？

牛根生：获益有限。不过，我们的理想是“百年蒙牛、强乳兴农”。蒙牛已经是中国乳业的老大，老大就要有老大的样子。示范牧场建起来，谁都可以来参观，包括我们的竞争对手。大家都可以来学，用三到五年的时间，使中国的种草、养牛、挤奶技术，快速实现与欧美发达国家百年经验技术的接轨！这是推动中国乳业发展的大事。业内人士这样评价我们：国际示范牧场是中国奶业发展史上的一个标志性事件，它预示着中国奶牛养殖业将由分散养殖型向规模化、集约化、科学化、国际化方向发展。

要做世界乳业老大

记者：您提出过，蒙牛的战略目标是用5年—10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。蒙牛现在已经是中国乳业老大，如何才能成为世界乳业的老大？

牛根生：蒙牛乳业一直都以国际竞争的眼光来制定发展战略，整合全球有效资源。2002年12月19日，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元。投资商看好的是蒙牛良好的发展态势，而蒙牛看重的是投资商的国际化背景。这些国际金融资本的注入，使我们的股权结构更合理，管理更加规范。今年蒙牛在香港成功上市，也是花全球股民的钱，来做中国乳业的事。

蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型

两高--目标高：全球乳业的领先者；境界高：百年蒙牛，强乳兴农。

两强--企业文化创新力强；企业核心竞争能力强。

三型--学习型、尊重型、竞争型。

◆蒙牛的战略目标：

以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。

2003年：中国乳业领导品牌

2010年：世界乳业领先品牌

◆蒙牛人的价值观：

只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价值。

（1）人的价值大于物的价值

（2）企业价值大于个人价值

（3）社会价值大于企业价值

◆蒙牛人的工作观：

把生活和工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。

◆蒙牛企业文化的三个氛围

（1）制度氛围是保证

（2）物质氛围是基础

（3）情感氛围是核心

蒙牛企业文化的核心内容

◆经营理念

百年蒙牛强乳兴农

◆企业精神

学习沟通自我超越

（1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。

（2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。

◆企业宗旨

对用户：提供绿色乳品，传播健康理念

对客户：合作双赢共同成长

对股东：高度负责长效回报

对员工：学习培训成就自我

对社会：注重环保回馈大众

管理理念--科学化、市场化、系统化

人才理念--国际化、专业化、品牌化

质量理念--产品人性化、标准全球化

◆蒙牛的使命

为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；

为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；

为提升消费者的健康品质服务；

为员工搭建人生价值的实现平台。

◆蒙牛的核心竞争力

以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

◆蒙牛企业文化的具体表现

（1）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。

（2）感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。

（3）尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。

（4）合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。

（5）分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。

（6）创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的关键。

◆蒙牛的独特节日

学习节：7月19日

将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。

感恩节：11月份的最后一个周五

11月份的最后一个周五是国际通行的感恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。

◆蒙牛企业文化的综合表述

以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

蒙牛企业文化的内涵

◆蒙牛是什么？

（1）诚信蒙牛绿色蒙牛科技蒙牛

（2）蒙牛是草原

◆蒙牛人的特征

有胸怀、有远见、有思维、有品格

胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽事业多宽）

远见：雄鹰一样高远（登高望远举重若轻）

思维：骏马一样驰骋（思维超前观念创新）

品格：哈达一样高尚（洁白无暇坦荡真诚）

◆蒙牛人的座右铭

（1）小胜凭智，大胜靠德。

（2）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。

（3）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。

（4）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。

（5）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。

（6）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。

◆蒙牛企业广告语

（1）百年蒙牛强乳兴农

（2）蒙牛是草原

（3）蒙牛绿色乳品传播健康理念

（4）诚信蒙牛绿色蒙牛科技蒙牛

12字基本方针：服务、协调、激励；管理、监督、控制

◆服务

为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务

为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务

为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务

◆协调

协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、金融、公众等

协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源分配和合作关系

◆激励

在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的激励文化

在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励体系

◆管理

负责高层人力资本管理；

集团内高层管理人员的引进、任免、考评、培养、发展

负责蒙牛核心品牌管理;

"蒙牛"品牌的CIS开发与执行管理、企业形象宣传、品牌维护

◆监督

对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查

对事业本部的财务管理进行全方位、全过程的监督和审计

◆控制

收入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制

建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制

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