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麦当劳创始人的有关咨询

1、创始人简介

雷·克洛克(RayKroc1902.1.14-1983.1.14)是麦当劳之父，快餐巨人。出生在洛杉。

他曾是一个急于上战场的小伙子。为了能在当时的红十字会做一名救护车司机，他对自己的年龄撒了个无伤大雅的小谎，随即参加培训。但他从未离开那里去战场，因为之后不久，一战就结束了。后来克洛克白天推销纸杯，晚上为电台弹钢琴。克洛克被普林斯发明的一种新型的5轴多功能奶昔搅拌器的速度和效率给迷住了，他用房子的抵押款和积蓄设法从普林斯那里取得了独家代理权。接下来的17年，他穿越美国全境，不知疲倦地推销这种搅拌器。不知不觉，他52碎了。52岁的雷·克洛克认为餐饮业最重要的两个元素是低价和整洁，并由此营建了世界上最庞大的快餐王国：麦当劳。

2、麦当劳简介

1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。

麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

二、克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。

1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

三、麦当劳在中国

自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。

■麦当劳中国扩张简史

1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业

1991年北京第一家麦当劳餐厅开业

1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业

1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业

1995年武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业

1996年珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业

1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业

1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

1999年济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业

2000年哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业

麦当劳不久前作出了在全球关闭250家店的决定，理由是这些店的利润下降，甚至出现亏损，但同时宣布从现在到2003年，每年要确保在中国新开100家店。

英文全称：McDonald's

公司类型：上市公司（纽约证券交易所）

现在广告语：I'mlovin'it!

成立于：1954年

总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook,Illinois）

重要人物：

雷·克洛克（RayKroc），创始人

安德鲁·麦肯纳（AndrewJ.McKenna），董事会非执行主席

吉姆·斯金纳（JimSkinner），董事会副主席兼CEO

迈克尔·罗伯茨（MichaelRoberts），总裁兼COO

主要产业：餐馆

雇员数目：418,000人

主要产品：连锁快餐、甜点、童装等

收入：1.5亿美元(2006年)

官方网站：http://www.mcdonalds.com

[编辑本段]麦当劳公司（McDonald'sCorporation）简介

MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和RayKroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。

由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

[编辑本段]公司概况

以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、DonatosPizza和PretaManger。

麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。

大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。

（有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。）

在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald'sPlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

麦当劳提供的食品

汉堡包

单层吉士汉堡

双层吉士汉堡

乾酪汉堡/双层乾酪孖堡

巨无霸

麦香鸡

板烧鸡腿堡（原味/辣味）

麦辣鸡翅

麦香鱼

鱼柳堡

蛋香牛堡

猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡

麻辣（原味）特级板烧鸡腿堡

麦香猪柳蛋松饼

麦香猪柳松饼

烟肉蛋松饼

热香饼

早晨全餐

珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿）

鲜蔬足尊牛堡

甜香玉米杯

麦香脆鸡卷

薯条

扭扭著条

麦乐鸡(鸡块)

碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧/零度可口可乐）

橙汁

咖啡、红茶、热巧克力

特级香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）

特级浓滑奶茶

奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）

新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡）

脆皮甜筒

麦旋风

派（苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派）

蔬菜色拉

（以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品）

套餐类型：

超值套餐：主餐+薯条+饮料

开心乐园餐：主餐+配菜+饮料+免费玩具

麦当劳管理之道

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成

联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

以租赁为主的房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。

相互制约、共荣共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

[编辑本段]麦当劳在中国的发展

随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。

●1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。

●1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

●麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。

●南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。

●2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。

社会职责

回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：

●儿童教育—世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

●体育运动—倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。

环境保护

为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。麦当劳环境保护的活动有：

●社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动

●植树活动

●废旧电池和报纸回收

●遵循动物福利并并避免对森林的破坏。

●与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。

●10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。

●使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。

人员承诺

麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。

除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。

一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？

为什么是麦当劳

麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。

“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？

首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。

中国第一家麦当劳餐厅

位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

云南省西双版纳州勐海县有多少人口

人口：约30万人

人口密度：54人/km2

勐海县总面积5511平方千米。总人口30万人（2004年）。县人民政府驻勐海镇，邮编：666200。代码：532822。区号：0691。拼音：Menghaixian

行政区划

勐海县辖6个镇、5个乡（其中3个民族乡）：勐海镇、打洛镇、勐混镇、勐遮镇、勐满镇、勐阿镇、勐宋乡、勐往乡、格朗和哈尼族乡、布朗山布朗族乡、西定哈尼族布朗族乡；黎明农场。

历史沿革

2000年，勐海县辖2个镇、12个乡：象山镇、打洛镇、勐海乡、勐遮乡、勐混乡、勐宋乡、勐往乡、勐阿拉祜族乡、勐满拉祜族哈尼族布朗族乡、勐冈哈尼族布朗族乡、格朗和哈尼族乡、西定哈尼族乡、巴达布朗族哈尼族乡、布朗山布朗族乡。根据第五次人口普查数据：全县总人口314068人，其中各乡镇人口（人）：象山镇31280打洛镇24897勐海乡24500勐宋乡21906勐阿乡24897勐往乡13701勐混乡27114格朗和乡15641布朗山乡18358勐遮乡60330勐满乡19862西定乡14137巴达乡9957勐冈乡7488。

2004年，勐海县撤销西定哈尼族乡和巴达哈尼族布朗族乡，合并设立西定哈尼族布朗族乡。新设立的西定哈尼族布朗族乡管辖原来西定哈尼族乡和巴达哈尼布朗族乡的行政区域，隶属关系不变，乡政府驻原西定哈尼族乡政府驻地。

勐海是闻名中外“普洱茶”的故乡和我国产茶最早之地，有1700年前的野生“茶树王”和800余年前的人工栽培型茶树。四季适宜水稻生长，盛产优质米，自古有“滇南粮仓”之称，是国家级粮食生产基地和糖料基地。境内热带亚热带风光秀丽，民族风情浓郁。打洛是通往缅甸、泰国重要的省级口岸，边贸、旅游发展前景广阔。

概况

位置面积勐海县位于云南省西南部、西双版纳傣族自治州西部，地处东经99°56’～100°41’、北纬21°28’～22°28’之间。东接景洪市，东北接思茅市，西北与澜沧县毗邻，西和南与缅甸接壤。国境线长146.6公里。东西最长横距77公里，南北最大纵距115公里，总面积5511平方公里，其中山区面积占93.45％，坝区面积占6.55％。县城勐海镇距省会昆明776公里，距州府景洪40公里。

历史沿革

汉代前，隶属昆明、嵩部落，是“西南夷”的一部分。西汉，隶属益州郡。东汉光和年间，划归永昌郡。唐南诏时，隶银生节度。宋淳熙七年(1180年)，境内设九勐土司地。元朝，属车里路军民总管府。明朝，隶属车里军民宣慰使司。明隆庆四年(1570年)，宣慰使召应勐将辖区划为十二版纳，本县境内设四个版纳。清朝，沿袭明制。清顺治十八年(1661年)，境内重置九勐土司地。民国元年(1912年)，改设勐海、勐遮、勐混3个区。民国二年(1913年)，境内设勐遮、勐混(实驻勐海)两个区。民国十六年(1927年)，改区设佛海县、南峤县、宁江设治局。1950年2月17日，境内解放。1951～1958年，建制几经变动。1958年11月，勐遮、勐海两县合并为勐海县至今，隶属西双版纳傣族自治州。

行政区划2003年，辖6个镇，6个乡。即打洛镇、勐海镇、勐混镇、勐遮镇、勐阿镇、勐满镇、勐往乡、勐宋乡、格朗和哈尼族乡、布朗山布朗族乡、西定哈尼族乡、巴达布朗族哈尼族乡。全县12个乡镇下设个85村民委员会、3个居民社区。

人口民族2003年，全县总人口为29.61万人，男15.15万人，女14.46万人；非农业人口4.68万人，农业人口24.93万人。有傣族、哈尼族、拉祜族、布朗族、回族、佤族、汉族等23个民族，少数民族人口25.56万人，占总人口的86.32％。其中：傣族11.55万人,占39.02%；哈尼族5.94万人,占20.06%；拉祜族3.74万人,占12.63%；布朗族3.20万人，占10.8%,是全国布朗族人口最多的县。

地理气候勐海地处怒山山脉向南延伸的余脉部，属滇西南山原地貌区的西南边缘。境内山峰、丘陵、平坝相互交错，地势西北高、东南低，四周高峻，中部平缓。最高点在县境东部勐宋乡的滑竹梁子主峰，海拔2429米，属州内第一高峰。最低点为县境西南的南桔河与南览河交汇处，海拔535米。有大小河流159条，总流长1832.3公里，属澜沧江水系。有大小盆地(坝子)15个，5万亩以上的有勐阿、勐海、勐混、勐遮4个，其中勐遮坝23万亩，是西双版纳州最大的盆地，是水稻、甘蔗、鱼类主产地。打洛、勐板、勐往、勐满4个热区盆地盛产橡胶。属热带、亚热带西南季风气候，冬无严寒、夏无酷暑，年温差小，日温差大，依海拔高低可分为北热带、南亚热带、中亚热带气候区。年平均气温18.7℃，年均日照2088小时，年均降雨量1341毫米，全年有霜期32天左右，雾多是勐海坝区的特点，平均每年雾日107.5～160.2天。

经济与社会发展新中国成立初期，勐海县的经济社会发展缓慢。1978年后，各项事业蓬勃发展。2003年，全县国内生产总值10.91亿元，比1952年、1980年分别增长58.7倍和6.06倍；工农业总产值10.09亿元，比1952年、1980年分别增长了55.6倍和32.4倍；社会消费品零售总额2.99亿元；地方财政收入6477万元；人均占有粮食526公斤；各项存款余额16.3亿元。产业结构结构趋向合理，一、二、三产业结构比重由1995年的45：27：28调整为2003年的40：19：41。2003年城镇居民人均可支配收入达6934元，农民人均纯收入1720元；社会消费品零售总额2.99亿元；集市贸易成交额1.5亿元；城镇居民人均住房面积21平方米，农村人均住房面积24平方米。电视、摩托等一批高档消费用品进入广大农民家庭，有3.07万贫困人口解决了温饱问题。

农业1949年，勐海县农业总产值2364万元。1956年，开展和平协商土地改革和山区直接过渡，废除封建领主制，解放了生产力。1980年9月，勐海县率先在全州推行农村家庭联产承包责任制，极大地调动了农民的生产积极性，促进了农业的发展，当年全县农业总产值就达1.16万元；粮食总产量9.77万吨，平均亩产189公斤。90年代后，通过结构调整，形成以粮、茶、蔗为骨干产业，畜牧、水产、蔬菜、水果等全面发展的格局。改革开放后的24年间，农业总产值连年以6.41％的平均速度增长。被国家列为商品粮生产基地县、茶叶出口基地县、农业综合开发示范区、电脑农业示范区、糖料生产基地县和农业机械化示范县，被省列为养牛综示区、良种猪综示区。2003年，全县农业总产值6.7亿元；粮食面积44.6万亩，产粮13.1万吨，孔雀牌“201”、“408”、“502”优质米享誉省内外；茶叶面积21.5万亩，产茶8202吨；甘蔗面积24.5万亩，产蔗120.6万吨；蔬菜面积8.0万亩，产菜3.2万吨；生猪存栏17.2万头，肥猪出栏8.6万头；大牲畜存栏8.3万头，牛肉产量0.123万吨；水产品3990吨；农村经济总收入8.9亿元，乡镇企业总收入2.49亿元。

工业新中国成立初期，仅以制茶为大宗，另有制樟脑、纺织、造纸、制伞、制陶、铁农具、银饰品加工等作坊。到2003年，已建成制茶、制糖、制樟、采煤、发电、建材、食品加工等工业门类，全县工业总产值3.4亿元，分别比1952年、1980年增长736倍和11.2倍。主要工业产品中，食糖12.95万吨，精制茶1861吨，发电量10326万千瓦小时，原煤0.5万吨，黄金113.88公斤。勐海茶厂生产的产品先后获国优、部优、省优奖38个，普洱茶、红茶为重要品牌，“红碎一号”曾获国优银质奖，“七子饼”荣获全国保健产品“金鹤奖”。该厂已形成集种植、原料采购、成品加工、销售服务为一体的企业，产品有红茶、绿茶、普洱茶、紧压茶4大类107个花色品种，年生产规模7500吨。勐阿糖厂生产的“甘林牌”白糖多次荣获省部级奖，产品畅销四川、贵州、江苏等省市，出口缅甸、老挝、俄罗斯等国家，1996～2000年，实现利润居全省同行业首位。

旅游、边贸充分发挥旅游资源丰富的优势和旅游产业链条长、辐射面广、带动力强的特点，以打洛口岸为切入点和带动点，全方位、多层次、宽领域地进行对外开放，促进旅游业的发展。2003年，共接待国内外游客98万人次，旅游综合收入2.47亿元，其中办证出境游客14.8万人次；实现边贸总额3.88亿元，边境经济技术合作700万元，边民互市2.1亿元，边境小额贸易1.4亿元。在中缅经济合作中，勐海县帮助缅甸第四特区以茶、粮、蔗、橡胶等经济作物及商贸、旅游替代罂粟种植，创造了绿色禁毒工程—替代种植“勐海模式”，产生了良好的经济效益、社会效益，增进了中缅友谊和合作，得到国际社会的高度评价。

社会事业2003年，全县共有各级各类学校218所，其中：普通中学18所，职业中学1所，职业高中1所，教师进修学校1所，小学194所，幼儿园3所；有教职工2928人，在校学生4.99万人；适龄儿童入学率98.56％，巩固率99.15％，已基本扫除青壮年文盲。医药卫生事业迅速发展，县、乡、村三级医疗防疫保健网建设得到了加强，各类医疗机构中，县属卫生单位17个，乡镇卫生院10个，拥有病床654张，每千人拥有2.2张；全县卫生技术人员581人，其中正高职1人，副高职4人，中职74人，乡村医生302人；各种传染病已下降至431.55／10万，疟疾发病率由1953年的12110.65／10万降至2003年的4.87／10万，全县基本实现了人人享有初级卫生保健的目标。计划生育工作完善了县、乡、村、社网络建设，2003年，全县计划生育率达91.36％，人口自然增长率为2.37‰。科学技术对经济的贡献率达40％，1997年被国家科技部评为全国“科技先进县”，“九五”期间，科技投入累计439万元，获科技奖39项。有图书室41个，藏书量4.6万册；有专业文化工作者84人，固定表演厅(场)30个，各种文化娱乐场所30个，业余文艺演出队134支。全民健身运动蓬勃开展，体育事业发展迅速，全县12个乡(镇)已有11个乡(镇)达到“云南体育先进乡镇”。广播电视人口覆盖率分别达到92.7％和90.5％。

精神文明与民主法制建设在创建文明单位、文明村镇和“十星级文明户”活动中，全县涌现出省级文明单位（文明村）11家，州级文明单位（文明村）46家，县级文明单位（文明村）143家，“五好”文明家庭2181户；12个乡镇中有103个村7043户农户开展了“十星级文明户”创建活动。各级组织认真贯彻西双版纳傣族自治州条例，依法行政。广大农村建立健全了乡规民约，民主意识、法律意识不断增强。持续开展社会治安综合治理，层层签订了《责任书》。不断加大禁毒工作力度，及时开展“严打”专项斗争，全县社会稳定，人民安居乐业。

2021年1月，《小康》杂志社推出2021中国春季休闲百佳县市榜单，勐海县位列第9位。

2020年11月18日，2020年中国茶业百强县排行榜出炉，勐海县位列第8名。

2019年8月27日，云南省人民政府将勐海县列为云南省“一县一业”示范县，代表产业为茶叶产业。

2019年8月，2019年电子商务进农村综合示范县名单出炉，勐海县在列。

2018年8月16日，勐海县获得第四批全国法治县市区创建活动先进单位殊荣。

2018年2月22日，勐海县上榜2017年全国义务教育发展基本均衡县（市、区）名单。

国内养猪十大企业排名

NO1、温氏

毫无悬念，2016年中国最大的养猪企业，仍旧是温氏。根据数据显示，2016年1-11月温氏生猪出栏量为1543万头，预计全年将超过1700万头，稳占中国生猪养殖企业第一的位置。并且，根据温氏2016年大力扩张，重点从南方逐步向北方迁移，温氏高层预计每年出栏量增长为15%，2018年之后速度将更快!

NO2、正大集团

正大集团布局生猪养殖相比其他饲料企业要更早，大致从2011年开始，就已经开始在全国各地建厂养猪。而且就投资来看，都是大手笔，均是年出栏30万头到300万头的大规模。据了解，2016年正大集团生猪出栏量在400万头左右，位居全国第二。并且，其全球能繁母猪量在66万头，同样是全球第二。

NO3、宝迪

天津宝迪农业科技股份有限公司目前在全国有40多家子公司，员工5000多人，拥有集饲料、养殖、屠宰、加工为一体的产业链，在十多个省市拥有已投产或在建的大型工业园区和畜禽育种养殖基地。据了解，生猪出栏量在300万头左右。宝迪的目标是，150万头原种猪，1500万头商品猪。

NO4、牧原

自经历了2014年、2015年第一季度的亏损之后，牧原终于在2015年3月份猪价上涨之后扬眉吐气。你2016年生猪出栏量在300万头左右，同比去年增长高达66%，几乎是今年生猪产量增长最快的企业。仅今年前三季度，牧原净利润就高达18亿元左右，意气风发的牧原在11月份的时候就举办了2016年度总结表彰大会，会上对优秀员工进行了200万元现金、奔驰轿车的大奖!

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我国有哪些比较出名的养猪企业?全国养猪企业排名

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正大集团

NO5、正邦

赚大钱，发豪车的不仅仅有牧原，正邦也是这么干的。2016年，正邦生猪出栏250万头左右，同比去年增长56%，也是生猪养殖业内的一匹黑马!在12月的一次论坛上，正邦总经理林峰阐述了正邦未来的目标是5000万头!

NO6、中粮

于今年11月份在香港上市的中粮肉食，目前在全国有47个生猪养殖场，2个屠宰量、2个食品加工厂。2015年中粮生猪出栏在100多万头，预计2016年将增长至200万头，目标是2020年产能达到550万头。

NO7、雏鹰

2016年雏鹰农牧生猪出栏预计在140万头左右(不包括仔猪出栏)，位居全国第七位。若加上仔猪，那么出栏量在213万头。

NO8、扬翔

2015年杨翔生猪出栏在100万头，预计2016年在120万头左右。并且，杨翔2016年生猪成本在5.5元左右，目标是未来五年内成本要下降至4.5元。

NO9、新希望六和

新希望六和在今年2月底提出向生猪养殖业转型，并且以自有资金6亿收购本香农牧，尽管整个收购过程历经了接近一年半，但是好在12月30日的时候证监会终于通过了。对于新希望六和转型养猪，表示要拿出88亿，目标是3000万头。今年6月份，李兵表示，预计今年新希望六和生猪出栏在100万头左右(预计是不合并本香报表的前提下，若合并，出栏量将在150-170万头左右)。

NO10、佳和农牧

佳和农牧股份有限公司成立于2006年，目前在湖南、湖北、广东、广西、江西、四川、浙江、安徽、河北、内蒙古、黑龙江等11省区发展设立了42家分子公司;兴建超过45个养殖基地，年生猪产能规模超过100万头。全国中小企业股转系统最新公告显示，佳和农牧股份有限公司拟挂牌新三板上市。并且，今年8月份，禾丰牧业出资5000万元，收购张家口佳和农牧股份有限公司35%股权，张家口佳和农牧年出栏生猪5万头。

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