食品工厂纪录片养牛(你会怎样带村民发家致富)

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麦当劳创始人的有关咨询

1、创始人简介

雷·克洛克(RayKroc1902.1.14-1983.1.14)是麦当劳之父，快餐巨人。出生在洛杉。

他曾是一个急于上战场的小伙子。为了能在当时的红十字会做一名救护车司机，他对自己的年龄撒了个无伤大雅的小谎，随即参加培训。但他从未离开那里去战场，因为之后不久，一战就结束了。后来克洛克白天推销纸杯，晚上为电台弹钢琴。克洛克被普林斯发明的一种新型的5轴多功能奶昔搅拌器的速度和效率给迷住了，他用房子的抵押款和积蓄设法从普林斯那里取得了独家代理权。接下来的17年，他穿越美国全境，不知疲倦地推销这种搅拌器。不知不觉，他52碎了。52岁的雷·克洛克认为餐饮业最重要的两个元素是低价和整洁，并由此营建了世界上最庞大的快餐王国：麦当劳。

2、麦当劳简介

1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。

麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

二、克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。

1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

三、麦当劳在中国

自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。

■麦当劳中国扩张简史

1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业

1991年北京第一家麦当劳餐厅开业

1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业

1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业

1995年武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业

1996年珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业

1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业

1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

1999年济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业

2000年哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业

麦当劳不久前作出了在全球关闭250家店的决定，理由是这些店的利润下降，甚至出现亏损，但同时宣布从现在到2003年，每年要确保在中国新开100家店。

英文全称：McDonald's

公司类型：上市公司（纽约证券交易所）

现在广告语：I'mlovin'it!

成立于：1954年

总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook,Illinois）

重要人物：

雷·克洛克（RayKroc），创始人

安德鲁·麦肯纳（AndrewJ.McKenna），董事会非执行主席

吉姆·斯金纳（JimSkinner），董事会副主席兼CEO

迈克尔·罗伯茨（MichaelRoberts），总裁兼COO

主要产业：餐馆

雇员数目：418,000人

主要产品：连锁快餐、甜点、童装等

收入：1.5亿美元(2006年)

官方网站：http://www.mcdonalds.com

[编辑本段]麦当劳公司（McDonald'sCorporation）简介

MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和RayKroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。

由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

[编辑本段]公司概况

以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、DonatosPizza和PretaManger。

麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。

大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。

（有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。）

在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald'sPlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

麦当劳提供的食品

汉堡包

单层吉士汉堡

双层吉士汉堡

乾酪汉堡/双层乾酪孖堡

巨无霸

麦香鸡

板烧鸡腿堡（原味/辣味）

麦辣鸡翅

麦香鱼

鱼柳堡

蛋香牛堡

猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡

麻辣（原味）特级板烧鸡腿堡

麦香猪柳蛋松饼

麦香猪柳松饼

烟肉蛋松饼

热香饼

早晨全餐

珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿）

鲜蔬足尊牛堡

甜香玉米杯

麦香脆鸡卷

薯条

扭扭著条

麦乐鸡(鸡块)

碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧/零度可口可乐）

橙汁

咖啡、红茶、热巧克力

特级香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）

特级浓滑奶茶

奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）

新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡）

脆皮甜筒

麦旋风

派（苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派）

蔬菜色拉

（以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品）

套餐类型：

超值套餐：主餐+薯条+饮料

开心乐园餐：主餐+配菜+饮料+免费玩具

麦当劳管理之道

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成

联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

以租赁为主的房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。

相互制约、共荣共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

[编辑本段]麦当劳在中国的发展

随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。

●1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。

●1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

●麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。

●南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。

●2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。

社会职责

回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：

●儿童教育—世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

●体育运动—倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。

环境保护

为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。麦当劳环境保护的活动有：

●社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动

●植树活动

●废旧电池和报纸回收

●遵循动物福利并并避免对森林的破坏。

●与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。

●10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。

●使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。

人员承诺

麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。

除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。

一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？

为什么是麦当劳

麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。

“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？

首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。

中国第一家麦当劳餐厅

位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

家庭教育中都有什么现象给予心理学上。

1．在做人上，现在的孩子处在"言教"与"身教"的矛盾中。

"言传身教"是中国几千年的传统教育的永恒命题，"其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。"孔子的这种"身教胜于言教"的教育法则，在几千年后却被给扭曲了。许多家长一边给孩子讲"粒粒皆辛苦"，一边却随手扔掉不合口味的食品；一边给孩子讲"孔融让梨"，一边却争先恐后地挤车抢坐；一边让孩子尊重父母，一边却不尽赡养父母的职责和义务；一边给孩子讲"好好学习，天天向上"的大道理，一边却一年也不摸书本，甚至沉溺于扑克麻将桌上；一边要求孩子"自己的事自己做"，一边却又帮助孩子打扫教室卫生，恨不得连劳动课都要替孩子上；一边告诫孩子要好好听老师的话，一边却又背后对每个老师评头论足，甚至破口谩骂……诸如此类矛盾行为，比比皆是。

这种带有浓厚现代社会特色的家庭教育，让不明世事的小孩确实感到为难，他显得无所适从，或者不听家长训诫，甚至与家长顶牛；或者以家长的行为标准评判老师的教育，自然是不以为然，视老师为假面人，从反面接受学校教育，乃至直接冲撞老师；或者半信疑，学家长样子，一面从学校接受文化知识教育，另一方面从家长身长仿效"说一套，做一套"的圆滑世故的处世哲学。因此，人很形象地总结出"5+1=0"，即学校苦口婆心的5天教育，被家庭、社会的一天教育所抵消。

2．在生活上，今天的孩子处在"穷教"与"富教"的矛盾中。

现今的很大一部分家长在其成长过程中，都承受过物质上的困乏，他今天"富有"了，不再想让自己的子女再遭受自己童年的困境，不想子女再重演自己过去的历史苦难。于是"再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子"的教育口号率先在每个家庭中得到了最充分体现。

家里水果、点心、高级饮料、高档食品之类的东西，应有尽有，以满足子女的生活需要，千方百计逼着儿女多吃各种营养品、补品。同时，他又要求子女要生活节俭，不要光顾吃而不学习，怨子女好吃懒做，太好吃零食；一年四季衣服花样翻新，甚至每天可以不重样，什么服装新潮，给买什么。另一方面却又希望子女要多把心思放在学习上，常常又拿伟人的俭朴生活来教育她，讲授"新三年，旧三年，缝缝补补又三年"的陈年旧理。家贫出孝子，纨绔出富家的千年古训，成了许多人街头巷尾闲谈的至理名言，而一旦涉及具体问题，则又是另一番表现。

很难想象，在这种矛盾家教中长大的孩子，会形成何等生活质量观。并不是吝啬鬼，也并不绝对反对改善孩子的生活，但必须适可而止，在生活上对子女要有所节制，那样才有利于孩子的健康成长。因为"现代的孩子仿佛天天都过年，因而他已无法学尝到真正过年的甜蜜。""现代的孩子得到什么都很容易，因而他无法理解’简朴’和’珍惜’的含义。"

3．在思想上，今天的孩子处在"吃苦"与"享乐"的矛盾中。

的家长，一方面对子女进行忆苦思甜的教育，告诉他要生活节俭，要吃苦，学习要刻苦努力，不怕困难；另一方面又时时处处害怕他吃不好，睡不好，极尽努力为其尽情享受现代生活所提供的一切。一方面他要通过各种方式想着或实施着让孩子能够体验贫困，让孩子到乡村参加乡村劳动；另一方面，又会为他洗脸、系鞋带。一方面怨孩子什么事只顾自己；另一方面，却又总把最好吃的让他先吃。

"现代的孩子过多地享用和获取，他的性格中将缺少坚毅与创造力。"从小的范围看，的这种教育方式只能让孩子成长为一个个"胖墩儿"，却无法让他成为一个能够真正承担社会责任的"巨人"，是对孩子一生的极端不负责任。从大的范围讲，这样培养出来的社会极端利已主义者将是人类社会的一大灾难。很难设想一个人人都只知"索取"和"享乐"的社会，那是怎样一种情境。

4．在亲子关系上，今天的孩子处在"溺爱"与"叛逆"的矛盾中。

天津市教育科学研究院孟育群教授对亲子关系进行了10年的研究，她的调查表明：绝大部分测试家庭亲子关系都存在不同程度的问题，其中最严重的问题是对孩子的期望值过主，父与母人数分别达70%和80%，过分溺爱的父与母人数分别达到40%和60%。许多家长对子女的要求，几乎有求必应，爱护倍加，假使子女要天上的星星，家长也会搬梯子去摘；可换来的结果是：子女不尊重父母，不理解父母，甚至走向极端，对父母*起了罪恶的屠刀。对此，家长应该认真检讨、反省自己的教育理念和方式，万万不可再做好心的坏事，不能一味地指责、训诫孩子，其实孩子的许多毛病都是自己教出来的。

5．在教育方式上，现代的孩子处在"放纵"与"专横"的矛盾中。

市场经济的建立，带来社会的巨大变化，导致了许多人思想上的非模糊，致使许多家长在教育子女问题出现了一些偏差。有的家长在孩子破坏公物、在公共场合撒野、无故凌辱同学等不良行为发生时，睁一只眼，闭一只眼，不闻不问，甚至为孩子占了上风，抢了便宜而自鸣得意；有的家长为了弥补孩子的"胆小"个性，竟毫不掩饰地要求孩子对其他同学要"以牙还牙"，"该出手时就出手"，不要怕，有爸爸妈妈呢；有的家长自以为是，总认为孩子很小，孩子身上的许多缺点都被看成了一种天真的表现，对其缺点错误听之任之，不加任何管束；有的家长干脆以工作为理由，完全放弃对孩子的教育。

很多家长都将自己摆在了绝对权威的地位。孩子一不小心弄坏了家里的一件小东西，家长会大发雷霆；一次考试失误，家长会毫不留情，痛骂斥责；孩子如果在外闯了祸，那可更不得了，一顿臭骂自然少不了，拳脚相加也会接踵而至；50%的家长都会凭借自己的家长"权威"，过分干涉孩子的生活，如私拆子女的信件、偷看日记等。在许多家长眼中，孩子永远都只是自己的附属品，残留着"孩子是私有财产"的封建宗法观念，他不愿意或不善于让孩子取得和自己的平等地位，不懂得尊重孩子的权利和人格。

6．在教育内容上，现在的孩子处在"重智"与"轻德"的矛盾中。

由于应试教育的影响，人都对考试的成绩特别关心，导致许多人在家庭教育上，都自觉不自觉地将目光盯在学生的考试分数上。到学校，家长首先看的是学生考试成绩，问的是子女在班上的成绩排名；子女放学回家，家长首先检查的是学生的作业，辅导的是学生的课外练习，让学生做的是大量的练习；在外，与他人谈及的也只是孩子的学习情况。人很少，甚至根本不涉及学生的思想品德问题。因为在他看来，品德问题似乎没有什么问题，或者不需要像学习那样值得重视。"唯上大学才是人才"的人才观，"重智轻德"的教育观，让年幼无知的孩子失去了最佳的人格教育期，使许多孩子在"心理断乳期""人格成长危险期"中迷失了人生的航向，导致了许多令人不堪回首的恶性事件的发生。

7．在个性发展上，现在的孩子处在"发展"与"限制"的矛盾中。

现代社会竞争激烈，人切实地感到人才的重要。家长渴望孩子成材，却对成就什么样的材及怎能样成材，缺少科学的把握。于是人完全凭着自己的兴趣爱好或主观臆测，为子女制订了"宏伟"的发展计划。有的认为音乐时髦，就强迫孩子练习钢琴，参加五花八门的音乐培训班；有的认为美术市场看好，就为孩子购买画板和颜料；有的认为跳舞对孩子有用，就陪孩子练；有人认为理料前途好，就硬逼着孩子去学理科……如果家长的这种选择，符合孩子的志趣，那当然是好事，自然会促进孩子在其感兴趣的爱好方面，会有长足的发展。可现在却让不敢苟同，其中许多家长的"发展"计划都是违背孩子志趣的，这种"发展实际上是"限制"了孩子的发展。

如果你当村长,你会怎样带村民发家致富

说实话，我以前还真有当村长，带领乡亲们致富的梦想。可是大学毕业后还是迫于生计去了大城市打工。既然这个问题是假如嘛，那我就用文字来演绎一下自己少年时的梦想。

其实说到带领村名致富，最重要的有三点：

先来看第一点：向上面要政策。就是说要向市里、县里等上级主管部争取一些适合本村发展的政策条件，比如改善基础设施尤其是道路和水利，俗话说想致富先修路嘛！另外就是引进一些民营企业，比如农副食品加工厂、养殖基地等。

再来看第二点：向土地要资源。农村最不缺的就是土地了，但合理挖掘土地资源的价值更重要。比如我们村，水资源比较丰富，可以来发展养殖业，比如养殖小龙虾，近些年小龙虾的价格可是节节高升，已经快成奢侈品了。

最后一点最重要，就是向村名要力量。这句话怎么说呢？要想致富，最关键的因素还是在于人，就是说要把村名团结起来，集中力量办大事。现在农村的小农小户的种植经济模式效率比较低，不适合市场经济的竞争。比如可以发展村办企业、集体大棚种植，用企业化的思维发展乡村经济。

用一句通俗的话说就是——天时地利人和。所以其实电视剧《乡村爱情》里面的模式还算比较合适的。

不过，我这里也只是纸上谈兵，具体落到实处，肯定要很多困难，不然中国也不会还有那么多的贫困乡村。

网友一：

假如我当了村长，如果不贪政府拨给村里的各项补助，不挪用各种经费，不骗取各种补贴，不收农民的钱，不私下倒卖村里的地的话，我就变成了一个年薪三万左右的“穷人”，在进城打工每月能挣五六千的情况下，我去当个村长不知道会不会有人笑话我？

而且当一个村长还要应付上级指派的各种任务，处理村里的各种矛盾纠纷和宗族利益，并不是那么容易就能干的。因此，如果真的迫不得已当了村长，我会怎么办呢？

我首先把村里的会议室好好利用起来，晚上等村民吃完了饭，我就在会议室里沏好茶叶，和村民们一起观看生态农业的纪录片，比如美国的农场是什么样的，以色列的节水技术如何实现，我国哪个农场有什么样的好经验等等；

我还会给村民放一些关于鱼菜共生、汽培和永续农业的纪录片，然后和大家讨论致富方法。在村里肯定有积极的人，也有消极的人，有赞扬我的人，也有说我风凉话的人，我所做的只是需要把积极参加的人先组织起来，然后引导大家建一个集体的农场。

当然，前期创业有风险，我会邀请一些年轻人通过媒体直播等形式获得一些收益，然而打造自己的品牌，对于企业中的农民，也不一定非得让他们在农场里，农场空闲的时候也鼓励他们出去打工，读过艰难的创业期。

现在我不是村长，但是我也开始和几户最困难的农民一起建了农场，或许经过我们的努力，有些梦是能变成现实的。

网友二：

如果我是村长，我会把分散了的土地整合，把分散了的四处打工的农民团拢。把土地分片规划整改适应机耕，一人开台机器顶几十人劳动，减轻体力劳动，提高百倍劳动效率。

土地整改适应机耕了，再进行成片划分规模种植。把劳动力分成专业组，进行专业生产。机耕要不完的劳动力就可组织兴办集体养猪场，养牛场，养鸡场等等养殖业，还可兴办食品加工厂，农机具生产修理厂，砂石建筑材料场，建筑专业队等等适合农村农民干的事情……

生产条件改变了，再改变社员居住环境，修建集体农庄，建立村民食堂。一家一户不喂牲畜，由集体养殖场代替户户散养，改变人畜共居的脏乱差臭现状。

改变一村几十户人就要每天每顿饭都要几十个饮事员弄饭的落后饮食习惯。生产条件改变了，生活环境改变了。

还要改变农民只会打牌赌钱，只会老母猪下儿都要办宴请客的低俗人生观念。办起农民夜校，图书室，音乐会等等文娱活动，使农民爱文化爱科技，不仅能挖山刨土，也能唱歌跳舞，写诗作文，使农民不是被人看不起的人。

总之，不仅要让村民们发家致富，还要提高精神休养和生活娱乐。

网友三：

我是一个农村的创业者，现在在农村养殖香猪。

我是一个土生土长的农村人，在90年代我父亲就是村长，那时父亲带领大家修水利、种果树，制定村规民约，严格执行，村里井然有序。我也一直在思考现在农村要怎么发展才能让农民致富这个问题，下面我来说说我对这个问题的看法。

1，如果我是村长，我要成立一个教育基金会，鼓励大家积极捐款，特别是在外面发展比较好的人。筹集的钱一部分用于奖励中考、高考成绩优秀的学生，一部分用于扶持村里的贫困学生，再一部分用于奖励村里好的老师，让村里形成尊师重教的社会风气，鼓励小孩好好学习。

2，如果我是村长，我要争取资源在村里建一个文化中心，给大家看一些现代农业的发展模式，开拓大家的视野，与大家一起研究种植养殖项目，帮助有思想有能力的人，在村里发展自己的实业，促进村里的发展。

3，如果我是村长，首先要考虑本地适合发展什么产业，积极争取资源，争取政府支持，发展村里的经济。结合村里的特色资源以及个人特长，选择有优势的项目，鼓励大家发展。

我认为农村的发展，重点在于发展扶持教育，政府要加大农村教育的投入，保证教育考试的公平，促进农村人口素质的提高，才能实现乡村的振兴。

网友四：

如果，我是村长，我会第一件事就是把像咸鱼一样的老村长从窗户里丢出去！然后第二件事就是带几个村干部，半夜去揍村里那几个流氓地痞老光棍。

对，就是这么痞，当村长的没一点痞性，还不如回家种番薯。

好了，做完这些事后，开始谈我当村长的计划吧。

村里有个小伙子和他那媳妇从去年年头开始一直做视频，做直播，做自媒体，赚了不少钱。我觉得这是一个出路。

全村做直播！

具体是这么做的？

首先，把村里的人按照各自的特色，分成若干部分，来分配到各个直播平台，视频平台。

不认识字？没关系，只要会喊“老铁，双击，666”就可以了。

没才艺？没关系的，只要你会卖萌叫“谢谢哥哥送的礼物。”对了，村东那个阿婆坚决不能搞直播，因为她没牙齿，卖萌会牙齿漏风。

为了激励大家，我觉得分成四个组，每个生产队为一组。相互间互相PK。奖金，就从我和老村长研究出来的那些钱给。

若是有村民实在不愿意露脸，那就做电商吧。把家里的猪杀了，都晒成腊肠，腊肉，就卖50块钱一斤。还不包邮。

就这样，做个一两年村长。终于，有一天，我也学会了老村长的作风，每天在办公室里喝着茶，悠哉游哉地等着下一个发现互联网风口的新村长，来接我的班。

网友五：

假如我是村长，我首先要做到自己没有私心，协助村党支部主持抓好自己全村的经济发展工作，搞好村委会成员间的团结，首先从财务上要做到财务收入、开支及预算的透明化，有廉洁奉公为村民服务的理念；

其次，根据本村实际因地制宜，为谋求全村群众能通过勤劳致富，招商引资，如果本村有外出开厂、办企业的能人，主动上门拜访，用亲情去打动这些人来本村发展、或开分厂，在政策允许的范围内，提供优惠条件吸引他们回老家，村民在厂里有工做而不外出打工去挣钱，家庭收入自然提高，村里也有了积累资金；

村里有收入，要为村民谋福利，修桥补路、以工补农促发展等，对村里孤寡老人、贫困困难户帮扶和帮助他们，引导他们能过上幸福和富裕的生活。

总之，只要有全心全意为村民服务的理念、有吃苦耐劳的精神、有廉洁奉公的毅力，自然才算一个合格的村长，从而会赢得全村村民尊敬和拥护。

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