养牛主营业务分析怎么写？养奶牛的主营业务成本包括哪些-菲力牛肉网

养牛主营业务分析怎么写？养奶牛的主营业务成本包括哪些

大家好，如果您还对养牛主营业务分析怎么写不太了解，没有关系，今天就由本站为大家分享养牛主营业务分析怎么写的知识，包括养奶牛的主营业务成本包括哪些的问题都会给大家分析到，还望可以解决大家的问题，下面我们就开始吧！

养奶牛的主营业务成本包括哪些

（1）为核算奶牛原价，设置“生产性生物资产”一级科目，按“未成熟”和“成熟”设两个二级科目，分别犊牛、育成牛、青年牛、成母牛和种公牛进行明细核算。(犊牛为出生60天以内的妞，育成牛为60天以上至待产的牛，青年牛为进入待产期尚未产奶的牛，成母牛为开始产奶的牛。)

（2）为了核算成母牛的累计折旧，设置“生产性生物资产累计折旧”科目（计算折旧的年限不得低于三年，犊牛、育成牛、青年牛按生物资产准则规定不计提折旧）

（3）为核算“未成熟”育牛过程中消耗的饲料（注：未成熟牛与成熟牛育牛过程中消耗直接费用饲料，、人工费、产品要分别核算）。发生的人工费及其他费用，设置“生产成本”科目，按“产畜”设二级科目，在实际育牛过程中消耗的饲料，发生的人工费等很难分清犊牛、育母牛、青年牛耗用，因此在发生费用时，先在“生产成本—产畜”科目中归集，期末按照一定的标准（重量）分配计入犊牛、育成牛、青年牛的成本中，（假设为考虑育肥牛、公犊牛的因素）⑴借：生产成本—鲜奶贷：原材料--饲料应付职工薪酬⑵借：生产成本—产畜贷：生产成本—饲料应付职工薪酬

⑶借：生产性生物资产—未成熟（犊牛）---未成熟（育成牛）---未成熟（青年牛）贷：生产成本----产畜

（4）要根据奶牛育龄实际分别进行成本结转，即犊牛—育成牛—青年牛—成母牛

⑴将犊牛从成母牛成本中分离出来借：生产性生物资产—未成熟（犊牛）

消耗性生物资产---公牛犊贷：生产成本---鲜奶⑵将犊牛转为育成牛

借：生产性生物资产—未成熟（育成牛）贷：生产性生物资产---未成熟（犊牛）⑶将育成牛转为青年牛

借：生产性生物资产—未成熟（青年牛）贷：生产性生物资产—未成熟（育成牛）四将青年牛转为成母牛

借：生产性生物资产—成熟（成母牛）贷：生产性生物资产-未成熟（青年牛）

（5）为核算奶牛和种公牛（已进入产奶期）的饲养费用，设置“生产成本—鲜奶”

借：生产成本—鲜奶贷：原材料—饲料

原材料—药品应付职工薪酬

（6）为核算育牛过程发生的间接费用，如牛房的折旧费、劳保费、周转材料费、燃料费、修理费，应设置“制造费用”科目。期末按未成熟牛所耗用的直接材料费用等标注在“产畜”与“鲜奶”之间进行分配，分别计入其成本。借：生产成本—产畜

生产成本—鲜奶贷：制造费用

（7）奶牛产出的牛奶是乳牛出的最终产品，为核算实际成本，应设置“库存产品---鲜奶”科目。借：库存商品—鲜奶贷：生产成本-鲜奶

（8）为核算消耗性生物资产和生产性生物资产跌价准备中减值准备提取情况，设置“消耗性生物资产跌价准备”和“生产性生物资产减值准备”两个一级科目，反应由于遭受自然灾害、病虫害、动物疫病侵袭或市场变化等原因，使用消耗性生物资产的可变现净值或生产性生物资产的可收回金额低于其账面价值的差额。借：资产减值损失—消耗性生物资产减值损失贷：消耗性生物资产跌价准备

或：借：资产减值损失---生产性生物资产减值损失

光明牛奶总裁郭本恒在光明有哪些成绩

光明乳业股份有限公司总裁郭本恒：好心才能做出好奶

2月13日，在中国乳制品工业协会理事长会议召开之际，光明牛奶提交的一份《关于"共建中国和谐乳业链"的倡议书》，引起了业内人士的热议。

作为行业第一家上市公司，光明乳业曾是中国乳制品行业当之无愧的领头羊。但随着伊利、蒙牛的先后崛起，尽管在许多领域仍保持领先，但光明乳业的销售收入已退守第三。

三聚氰胺事件发生后，年产值已达百亿的三鹿一夜之间倾覆,蒙牛、伊利也牵扯其中，销售额锐减，中国乳制品行业遭遇空前信任危机。这场危机发生前后，许多人都为光明捏把汗：这家最近两年才出现加快增长势头的老国企，能否应对这场瞬息万变的危机？但事后人们发现，尽管光明在这场危机中未能幸免，但受伤并不深。到了09年初，光明乳业的销售业务不但已完全恢复，1月份甚至已开始有所增长。

之所以能在危机中较快恢复，光明乳业股份有限公司总裁郭本恒分析道，三聚氰胺事件发生时，是考验企业管理层在危机管理时的判断力、决断力和执行力。但从长远来看，能否顺利渡过难关和一家企业的品格有关，企业的品格决定了消费者的口碑，消费者的选择决定了企业能否渡过难关。

奶源革命不是一蹴而就的

“光明乳业能较快实现销售收入的全面恢复，意味着广大消费者对光明乳制品的品质是比较信任的。”对于这一点，郭本恒颇为欣慰。

三聚氰胺事件发生后，全国大多数乳制品企业都把目光投向了奶源问题，郭本恒认为这个方向没错：“对目前的中国乳制品行业来说，一直存在中间（加工）强两头（奶源和售后服务）弱的问题。严把质量关的关键就是抓好奶源问题，因为目前中国乳制品行业的生产线已达到较高水准，以光明乳业为例，我们的生产线可以说已达到世界先进水平，而且管理能力也不会比世界先进同行差。但中国的奶源和世界先进水平还差距较大。”

对于这次光明能在乳业“911”事件中波及较小、较快恢复，郭本恒认为根本原因还是光明乳业最近几年在奶源管理上下了血本，花了大工夫。

去年9月25日，即三聚氰胺事件爆发半个月后，郭本恒给全体员工写了一封内部信，题为《我们永远在一起》。信中称：“在全国乃至世界乳业历史上未曾有过的困难和挑战面前，有的死亡，有的内伤，我们只受外伤。”

所谓“外伤”，是指在国内乳业三大巨头中，光明被检测出的问题产品品类最少且区域最为集中，有5批是在北京生产并销售的酸奶产品，1批是在武汉。这6批次酸奶，问题都出在使用的辅料——工业奶粉环节上。这些奶粉来自于国内一家供应商。也就是说，光明在最为根本的奶源上没有出问题。

尽管如此，郭本恒还是下了狠心：来自散养农户的奶源一律不收：“没有散养农户的奶，就意味着没有牛奶二道贩子，而三聚氰胺事件的因为存在二道贩子环节上。”郭本恒反复强调。

事实上，在控制散奶奶源问题上，光明乳业在全国已遥遥领先。据媒体报道，2008年9月之前，光明乳业在全国拥有自营规模牧场210个、合作规模牧场近500个，占据奶源结构的绝大部分，散奶只占5%左右。当时其他国内乳品企业，散奶在其奶源结构中都占据80%以上。

据郭本恒介绍，早在2002年前后，光明乳业就在上海地区拒收散户牛奶，而这一举措大大提升了上海地区牛奶养殖业的水平：“目前上海牛奶养殖业可以说已达到了世界先进水平，无论集中养牛的程度，奶牛的产量还是牛奶的质量，都已达到这一点。”在2003年前，上海不少奶站规模很小，而且没什么长久经营的诚信概念，抗生素的问题很难解决，而当时光明已在自己的企业标准里已经开始规定检测抗生素残留，打出无抗生素奶的牌子。于是，到2004年底，光明在上海实现了养牛规模化，户均养牛已超百头，全部采用机械化挤奶和就地冷却系统。

我们的企业标准比国家标准严得多

光明的奶源革命只是其乳制品质量管理的重要一步。光明的质量管理“套餐”中，还有其他的独特招数。

光明目前已将拒收散奶的“奶源革命”逐步向全国扩展，并用“身份证”来管理奶牛。根据光明提供的资料，所谓“身份证”，是指为每头奶牛制定的承载综合信息的编码，通过这张“身份证”，管理人员可以简便迅捷地掌握这头奶牛的家族谱系、健康状况、生活作息、产奶效率及品质等多种信息，通过它可以掌控生奶质量并提供及时有效的服务,更大限度地避免在原料奶中造假。通过身份证还可以查询奶牛祖上数代情况，防止近亲繁殖，为培育下一代更优质的奶牛奠定基础。

据光明介绍，通过身份证的数据管理，牛奶养殖的经营者很难人为地造假增加产量，因为每头奶牛每天的信息都有记录，系统自动生成各种项目的自然曲线，如果奶量突然增加或减少、蛋白质含量突然升高或各种指标比例出现不合理的波动，曲线就会出现异常拐点，提示管理人员去核查实际情况并采取整改措施。

除了建立身份证外，质量检测体系也是光明奶源质量控制的独特之处。“目前中国乳制品的国家标准要求比较低，我们自行制订的质量标准是按照欧盟标准制订的，我们还在乳制品中检测抗生素、黄曲霉素、亚硝酸盐等等。”

“抗生素的危害大部分人都知道了，黄曲霉素和亚硝酸盐是致癌物质，而牛奶中之所以有这些东西，和奶牛进食了发霉的饲料有关。”郭本恒称，“坚持检测这些有毒物质提高了光明乳业的成本，仅抗生素一项，我们就比国内其他企业每年增加了上千万的成本，加上标准提高后，光明是按质论价，比别的企业每公斤高2毛钱，我们每年总成本要增加上亿元甚至更多。”

但郭本恒认为，这样做还是很值得：“一个企业永远应该把消费者排在第一位，没有消费者的认同，其他一切都免谈。”

博弈常温和奶粉市场

2月2日，光明乳业对外发布2009年三大市场目标：在整体增长方面，全面实现从恢复到增长，年底超过行业增长速度；在品类方面，做强新鲜，突破常温，出击奶粉；在品牌方面，做强光明大品牌，副品牌健能等进一步巩固其市场地位，同时推出了国内首款常温酸奶“莫斯利安”。

“我们原来的构想是2007年复苏，2008年成长，2009年腾飞，‘三聚氰胺事件’之后，我们在周期上延迟了一年。”无论是对内还是对外，郭本恒反复强调这句话，在他眼里，度过危机只是光明要做到的第一步，关键是要“转危为机”，在中国乳制品市场上占据更多的份额。

事实上，无论有没有这次奶粉“911”事件，郭本恒上任之后，尽管在新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪的市场份额均位居全国首位，但他对光明乳业在全国乳制品市场的旧有地位并不满足，尤其是在常温和奶粉市场的地位。

“如果我们光明乳业在质量上有优势，在技术上有优势，但我们要把这种优势转变为销售收入、市场份额和净利润，只有这样才能‘表里如一’，光有内在也是不行的。”郭本恒如此表示。

2007年初，新帅郭本恒在公司发展低谷中受命执掌光明，一场“变革”风暴旋即扫遍光明：不仅将“矩阵式”组织架构重组为“条线式”并新建常温事业部，而且还把公司原来的“聚焦新鲜(乳品)”战略变革为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”，在产品战略上也一改昔日的“广种”，铁腕砍掉100多个附加值和效益偏低的产品，集中优势兵力聚焦于“明星产品”。

这场变革带来的收益显而易见：2005年、2006年光明整体增长速度已下滑至2%左右，乳业三甲的地位已被三鹿所挤占，而2007年光明整体增幅已达两位数，2008年其鲜奶市场占有率达26%仍居首位，酸奶份额从44%升至47%继续稳坐头把交椅，常温奶则从6%上升到8%。

09年1月的销售业绩也让郭本恒颇为欣喜，“据我们统计，09年1月我们的销售收入同比增长了7％，不但实现了全面恢复，还有了一定增长，这为我们全面实现09年计划开了好头。”

新产品的“莫斯利安”的推广上也让郭本恒很满意。据郭本恒介绍，莫斯利安是中国第一款常温奶，菌源采自保加利亚著名的长寿村——莫里斯安，因此得名。这款市场定价颇高的产品1月份的20多天里的销售收入就超过了1000万。

■人物简介

郭本恒男，1963年8月生，食品学博士，中共党员。现任光明乳业股份有限公司总经理、党委副书记、技术管理委员会主任。兼任江南大学、上海海洋大学教授和博士生导师，博士后流动站站长，中国食品科技学会理事，上海食品学会副理事长，中国畜产品加工学会副理事长，国家营养咨询委员会顾问等职。曾任东北农业大学食品学院副院长，省重点学科带头人，光明乳业股份有限公司新产品开发部经理，乳品培训研究中心主任，生产技术总监，技术中心主任，副总经理、总裁等职。曾获中国乳业十大科技精英、上海07年度十大青年经济人物、全国星火计划带头人标兵、上海市优秀科技人才、上海星火计划带头人标兵、上海科技创业领军人物等荣誉。

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