武汉养牛场有哪些，麦当劳创始人的有关咨询

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麦当劳创始人的有关咨询

1、创始人简介

雷·克洛克(RayKroc1902.1.14-1983.1.14)是麦当劳之父，快餐巨人。出生在洛杉。

他曾是一个急于上战场的小伙子。为了能在当时的红十字会做一名救护车司机，他对自己的年龄撒了个无伤大雅的小谎，随即参加培训。但他从未离开那里去战场，因为之后不久，一战就结束了。后来克洛克白天推销纸杯，晚上为电台弹钢琴。克洛克被普林斯发明的一种新型的5轴多功能奶昔搅拌器的速度和效率给迷住了，他用房子的抵押款和积蓄设法从普林斯那里取得了独家代理权。接下来的17年，他穿越美国全境，不知疲倦地推销这种搅拌器。不知不觉，他52碎了。52岁的雷·克洛克认为餐饮业最重要的两个元素是低价和整洁，并由此营建了世界上最庞大的快餐王国：麦当劳。

2、麦当劳简介

1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。

麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

二、克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。

1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

三、麦当劳在中国

自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。

■麦当劳中国扩张简史

1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业

1991年北京第一家麦当劳餐厅开业

1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业

1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业

1995年武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业

1996年珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业

1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业

1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

1999年济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业

2000年哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业

麦当劳不久前作出了在全球关闭250家店的决定，理由是这些店的利润下降，甚至出现亏损，但同时宣布从现在到2003年，每年要确保在中国新开100家店。

英文全称：McDonald's

公司类型：上市公司（纽约证券交易所）

现在广告语：I'mlovin'it!

成立于：1954年

总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook,Illinois）

重要人物：

雷·克洛克（RayKroc），创始人

安德鲁·麦肯纳（AndrewJ.McKenna），董事会非执行主席

吉姆·斯金纳（JimSkinner），董事会副主席兼CEO

迈克尔·罗伯茨（MichaelRoberts），总裁兼COO

主要产业：餐馆

雇员数目：418,000人

主要产品：连锁快餐、甜点、童装等

收入：1.5亿美元(2006年)

官方网站：http://www.mcdonalds.com

[编辑本段]麦当劳公司（McDonald'sCorporation）简介

MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和RayKroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。

由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

[编辑本段]公司概况

以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、DonatosPizza和PretaManger。

麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。

大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。

（有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。）

在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald'sPlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

麦当劳提供的食品

汉堡包

单层吉士汉堡

双层吉士汉堡

乾酪汉堡/双层乾酪孖堡

巨无霸

麦香鸡

板烧鸡腿堡（原味/辣味）

麦辣鸡翅

麦香鱼

鱼柳堡

蛋香牛堡

猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡

麻辣（原味）特级板烧鸡腿堡

麦香猪柳蛋松饼

麦香猪柳松饼

烟肉蛋松饼

热香饼

早晨全餐

珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿）

鲜蔬足尊牛堡

甜香玉米杯

麦香脆鸡卷

薯条

扭扭著条

麦乐鸡(鸡块)

碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧/零度可口可乐）

橙汁

咖啡、红茶、热巧克力

特级香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）

特级浓滑奶茶

奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）

新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡）

脆皮甜筒

麦旋风

派（苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派）

蔬菜色拉

（以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品）

套餐类型：

超值套餐：主餐+薯条+饮料

开心乐园餐：主餐+配菜+饮料+免费玩具

麦当劳管理之道

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成

联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

以租赁为主的房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。

相互制约、共荣共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

[编辑本段]麦当劳在中国的发展

随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。

●1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。

●1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

●麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。

●南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。

●2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。

社会职责

回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：

●儿童教育—世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

●体育运动—倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。

环境保护

为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。麦当劳环境保护的活动有：

●社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动

●植树活动

●废旧电池和报纸回收

●遵循动物福利并并避免对森林的破坏。

●与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。

●10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。

●使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。

人员承诺

麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。

除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。

一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？

为什么是麦当劳

麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。

“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？

首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。

中国第一家麦当劳餐厅

位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

光明牛奶总裁郭本恒在光明有哪些成绩

光明乳业股份有限公司总裁郭本恒：好心才能做出好奶

2月13日，在中国乳制品工业协会理事长会议召开之际，光明牛奶提交的一份《关于"共建中国和谐乳业链"的倡议书》，引起了业内人士的热议。

作为行业第一家上市公司，光明乳业曾是中国乳制品行业当之无愧的领头羊。但随着伊利、蒙牛的先后崛起，尽管在许多领域仍保持领先，但光明乳业的销售收入已退守第三。

三聚氰胺事件发生后，年产值已达百亿的三鹿一夜之间倾覆,蒙牛、伊利也牵扯其中，销售额锐减，中国乳制品行业遭遇空前信任危机。这场危机发生前后，许多人都为光明捏把汗：这家最近两年才出现加快增长势头的老国企，能否应对这场瞬息万变的危机？但事后人们发现，尽管光明在这场危机中未能幸免，但受伤并不深。到了09年初，光明乳业的销售业务不但已完全恢复，1月份甚至已开始有所增长。

之所以能在危机中较快恢复，光明乳业股份有限公司总裁郭本恒分析道，三聚氰胺事件发生时，是考验企业管理层在危机管理时的判断力、决断力和执行力。但从长远来看，能否顺利渡过难关和一家企业的品格有关，企业的品格决定了消费者的口碑，消费者的选择决定了企业能否渡过难关。

奶源革命不是一蹴而就的

“光明乳业能较快实现销售收入的全面恢复，意味着广大消费者对光明乳制品的品质是比较信任的。”对于这一点，郭本恒颇为欣慰。

三聚氰胺事件发生后，全国大多数乳制品企业都把目光投向了奶源问题，郭本恒认为这个方向没错：“对目前的中国乳制品行业来说，一直存在中间（加工）强两头（奶源和售后服务）弱的问题。严把质量关的关键就是抓好奶源问题，因为目前中国乳制品行业的生产线已达到较高水准，以光明乳业为例，我们的生产线可以说已达到世界先进水平，而且管理能力也不会比世界先进同行差。但中国的奶源和世界先进水平还差距较大。”

对于这次光明能在乳业“911”事件中波及较小、较快恢复，郭本恒认为根本原因还是光明乳业最近几年在奶源管理上下了血本，花了大工夫。

去年9月25日，即三聚氰胺事件爆发半个月后，郭本恒给全体员工写了一封内部信，题为《我们永远在一起》。信中称：“在全国乃至世界乳业历史上未曾有过的困难和挑战面前，有的死亡，有的内伤，我们只受外伤。”

所谓“外伤”，是指在国内乳业三大巨头中，光明被检测出的问题产品品类最少且区域最为集中，有5批是在北京生产并销售的酸奶产品，1批是在武汉。这6批次酸奶，问题都出在使用的辅料——工业奶粉环节上。这些奶粉来自于国内一家供应商。也就是说，光明在最为根本的奶源上没有出问题。

尽管如此，郭本恒还是下了狠心：来自散养农户的奶源一律不收：“没有散养农户的奶，就意味着没有牛奶二道贩子，而三聚氰胺事件的因为存在二道贩子环节上。”郭本恒反复强调。

事实上，在控制散奶奶源问题上，光明乳业在全国已遥遥领先。据媒体报道，2008年9月之前，光明乳业在全国拥有自营规模牧场210个、合作规模牧场近500个，占据奶源结构的绝大部分，散奶只占5%左右。当时其他国内乳品企业，散奶在其奶源结构中都占据80%以上。

据郭本恒介绍，早在2002年前后，光明乳业就在上海地区拒收散户牛奶，而这一举措大大提升了上海地区牛奶养殖业的水平：“目前上海牛奶养殖业可以说已达到了世界先进水平，无论集中养牛的程度，奶牛的产量还是牛奶的质量，都已达到这一点。”在2003年前，上海不少奶站规模很小，而且没什么长久经营的诚信概念，抗生素的问题很难解决，而当时光明已在自己的企业标准里已经开始规定检测抗生素残留，打出无抗生素奶的牌子。于是，到2004年底，光明在上海实现了养牛规模化，户均养牛已超百头，全部采用机械化挤奶和就地冷却系统。

我们的企业标准比国家标准严得多

光明的奶源革命只是其乳制品质量管理的重要一步。光明的质量管理“套餐”中，还有其他的独特招数。

光明目前已将拒收散奶的“奶源革命”逐步向全国扩展，并用“身份证”来管理奶牛。根据光明提供的资料，所谓“身份证”，是指为每头奶牛制定的承载综合信息的编码，通过这张“身份证”，管理人员可以简便迅捷地掌握这头奶牛的家族谱系、健康状况、生活作息、产奶效率及品质等多种信息，通过它可以掌控生奶质量并提供及时有效的服务,更大限度地避免在原料奶中造假。通过身份证还可以查询奶牛祖上数代情况，防止近亲繁殖，为培育下一代更优质的奶牛奠定基础。

据光明介绍，通过身份证的数据管理，牛奶养殖的经营者很难人为地造假增加产量，因为每头奶牛每天的信息都有记录，系统自动生成各种项目的自然曲线，如果奶量突然增加或减少、蛋白质含量突然升高或各种指标比例出现不合理的波动，曲线就会出现异常拐点，提示管理人员去核查实际情况并采取整改措施。

除了建立身份证外，质量检测体系也是光明奶源质量控制的独特之处。“目前中国乳制品的国家标准要求比较低，我们自行制订的质量标准是按照欧盟标准制订的，我们还在乳制品中检测抗生素、黄曲霉素、亚硝酸盐等等。”

“抗生素的危害大部分人都知道了，黄曲霉素和亚硝酸盐是致癌物质，而牛奶中之所以有这些东西，和奶牛进食了发霉的饲料有关。”郭本恒称，“坚持检测这些有毒物质提高了光明乳业的成本，仅抗生素一项，我们就比国内其他企业每年增加了上千万的成本，加上标准提高后，光明是按质论价，比别的企业每公斤高2毛钱，我们每年总成本要增加上亿元甚至更多。”

但郭本恒认为，这样做还是很值得：“一个企业永远应该把消费者排在第一位，没有消费者的认同，其他一切都免谈。”

博弈常温和奶粉市场

2月2日，光明乳业对外发布2009年三大市场目标：在整体增长方面，全面实现从恢复到增长，年底超过行业增长速度；在品类方面，做强新鲜，突破常温，出击奶粉；在品牌方面，做强光明大品牌，副品牌健能等进一步巩固其市场地位，同时推出了国内首款常温酸奶“莫斯利安”。

“我们原来的构想是2007年复苏，2008年成长，2009年腾飞，‘三聚氰胺事件’之后，我们在周期上延迟了一年。”无论是对内还是对外，郭本恒反复强调这句话，在他眼里，度过危机只是光明要做到的第一步，关键是要“转危为机”，在中国乳制品市场上占据更多的份额。

事实上，无论有没有这次奶粉“911”事件，郭本恒上任之后，尽管在新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪的市场份额均位居全国首位，但他对光明乳业在全国乳制品市场的旧有地位并不满足，尤其是在常温和奶粉市场的地位。

“如果我们光明乳业在质量上有优势，在技术上有优势，但我们要把这种优势转变为销售收入、市场份额和净利润，只有这样才能‘表里如一’，光有内在也是不行的。”郭本恒如此表示。

2007年初，新帅郭本恒在公司发展低谷中受命执掌光明，一场“变革”风暴旋即扫遍光明：不仅将“矩阵式”组织架构重组为“条线式”并新建常温事业部，而且还把公司原来的“聚焦新鲜(乳品)”战略变革为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”，在产品战略上也一改昔日的“广种”，铁腕砍掉100多个附加值和效益偏低的产品，集中优势兵力聚焦于“明星产品”。

这场变革带来的收益显而易见：2005年、2006年光明整体增长速度已下滑至2%左右，乳业三甲的地位已被三鹿所挤占，而2007年光明整体增幅已达两位数，2008年其鲜奶市场占有率达26%仍居首位，酸奶份额从44%升至47%继续稳坐头把交椅，常温奶则从6%上升到8%。

09年1月的销售业绩也让郭本恒颇为欣喜，“据我们统计，09年1月我们的销售收入同比增长了7％，不但实现了全面恢复，还有了一定增长，这为我们全面实现09年计划开了好头。”

新产品的“莫斯利安”的推广上也让郭本恒很满意。据郭本恒介绍，莫斯利安是中国第一款常温奶，菌源采自保加利亚著名的长寿村——莫里斯安，因此得名。这款市场定价颇高的产品1月份的20多天里的销售收入就超过了1000万。

■人物简介

郭本恒男，1963年8月生，食品学博士，中共党员。现任光明乳业股份有限公司总经理、党委副书记、技术管理委员会主任。兼任江南大学、上海海洋大学教授和博士生导师，博士后流动站站长，中国食品科技学会理事，上海食品学会副理事长，中国畜产品加工学会副理事长，国家营养咨询委员会顾问等职。曾任东北农业大学食品学院副院长，省重点学科带头人，光明乳业股份有限公司新产品开发部经理，乳品培训研究中心主任，生产技术总监，技术中心主任，副总经理、总裁等职。曾获中国乳业十大科技精英、上海07年度十大青年经济人物、全国星火计划带头人标兵、上海市优秀科技人才、上海星火计划带头人标兵、上海科技创业领军人物等荣誉。

经济学基础问题

1.答：①曲线向左移。

粮食价格提高→饲料价格上涨.成本提高→供给量减少

②有影响

1.曲线向右移。其他条件不变，供给量与价格同向变动。

2.猪肉价格提高会造成销售量减少

2.答：①曲线向左移。

粮食价格提高→饲料价格上涨.成本提高→供给量减少

②有影响

1.曲线向右移。其他条件不变，供给量与价格同向变动。

2.猪肉价格提高会造成销售量减少

3.答：分三个阶段

①第一阶段：劳动量从零增加到平均产量最大值为止

第二阶段：劳动量从平均产量最大增加到边际产量为零

第三阶段：边际产量为负值，总产量绝对减少

②边际产量。因为边际产量指在固定投入不变的情况下，每增加一个单位可改变生产要素投入量所得的总产量的增加量。现企业增加一名工人增加可变生产要素投入量，边际产品增大的量决定总产量的增加。

4.答：构成：宏观经济学和微观经济学

关系：

1.微观经济学与宏观经济学两者的研究目的相同。

2.微观经济学与宏观经济学研究内容互补。

3.微观经济学是宏观经济学的基础。

4.微观经济学与宏观经济学两者的分析方法是不同的。

5.（1）答：偏好度降低→需求量下降→曲线右移

（2）答：需求量上升→曲线右移

（3）答：收入增加→需求量上升→曲线向右移

（4）答：价格上涨→需求量下降→曲线左移

6.（1）答：成本降低，供给量增加

（2）答：供给量减少

（3）答：生产成本增加，供给减少

（4）答：a.供给减少（降低产量）

b.供给增加（厂商将现有货物抛售）

9.答：不同点：

完全竞争厂商的长期均衡：超额利润不定期存在，其他厂商可以加入该行业。

垄断竞争厂商的长期均衡：超额利润长期存在，其他厂商不能进入该行业。

相同点：

两种均衡都可以通过部分厂商退出该行业的途径来达到。

10.答：(1)增加利润

(2)a.市场存在着某种不完善性，以至于总的市场可以分割成为许多相互独立的分市场，垄断厂商可以在这些分市场种分别实行不同的价格。

b.各个分市场必须具有不同的需求价格弹性。

11.答：原因：为了使市场稳定，使商品价格不至于波动太大，影响消费者正常消费，加强国家对经济的宏观调控。

影响：利于市场经济的健康发展，加强了国家对经济的干预，稳定了消费者的消费行为。

12.答：海尔集团生产的家电产品刚生产出来时，由于产量相对需求量来说较少，价格较高，但是随着产量的增加和消费者购买量的变化，价格会相应降低，是购买量上升，直到达到家电产品的最大利润，此时的价格实现了均衡。

13.答：不是。

因为各种农业税的减少利于农民降低成本，粮食可以卖个好价钱，因此农业的好消息不是农民的坏消息。

14.答：各种工业产品的赋税最终都落在了消费者的身上。

例：某公司生产的汽车挡风玻璃，国家对其征收赋税，该公司在对外出售时直接将这部分费用当成成本转嫁给了客户，二客户便会承受这种方法转嫁给下一个，最终直接落在消费者身上。

15.答：可适当降价，以提高观看者人数。

可采用差别价格。

16.答：消费者行为理论：研究消费者如何把有限的收入分配与各种商品的消费上，以实现满足程度的最大化或效用的最大化。

生产者行为理论：研究生产者如何把有限的资源用于各种商品的生产上而实现利润的最大化，这一部分包括生产力理论、成本与收益理论、厂商理论。

18.答：供求定理：指在其他条件不变的情况下，商品的供给量与价格之间同方向变动，即供给量随着商品本身价格的上涨而增加，随着商品本身价格的下降而减少。

例：现实经济生活中的日常用品大米、花生油、饮料等供给量的变化符合其供给定理。

19.答：条件：a.市场上有许多买者和卖者，他们是相互独立的

b.产品不存在差别，是同质的

c.生产者可以自由进出这个行业

d.市场参与者具有完备的信息

三种状态：a.获得超额利润的均衡

b.最小亏损的均衡

c.获得正常利润的均衡

20.答：西方经济学研究对象是由：资源稀缺、资源配置、资源利用的基本问题引起的。

资源稀缺、配置和利用之间的相互关系，并在此基础上引出了经济学的定义，即经济学研究的是一个社会如何利用稀缺的资源以生产有价值的物品和劳务，并使它们在不同的人之间进行分配。

21.答：规模经济：就是用先进生产设备，大规模生产来降低成本。

a.本行业的技术特点

b.市场条件，交通条件，能源供给，原谅供给，政府政策

22.答：条件：需求高：平均收益曲线与平均可变成本曲线相割：需求虚线与平均成本曲线相切。

三种状态：a.获得超额利润的均衡

b.最小亏损的均衡

c.获得正常利润的均衡

23.答：规模经济：就是用先进生产设备，大规模生产来降低成本。

a.本行业的技术特点

b.市场条件，交通条件，能源供给，原谅供给，政府政策

24.答：短期：因为当产量增加时，平均固定成本迅速下降，加之平均可变成本也在下降，因此短期成本开始时迅速下降，以后随着平均固定成本在总成本中所占比重越来越小，短期平均成本的变动开始随着平均可变成本变动而变动。

长期：不同时期的短期平均成本最低点呈U型，而长期平均成本曲线有短期平均成本曲线最低点相连而成。

25.答：完全竞争条件下厂商的长期均衡：在长期内，厂商有足够时间调整全部生产要素，可自由进入或退出某一行业。当存在超额利润时，就有新的厂商加入到这个行业中来：当行业内粗和你在亏损企业时，一部分厂商就有可能转产，退出这个行业。

完全垄断条件下厂商的上期均衡：在长期中，完全垄断厂商可调整一些生产要素，若短期亏损，它就可能在长期中退出这个行业，若有盈利，她它就会调整自己的生产规模，使产量由边际收益曲线和长期边际成本曲线交点决定。

27.答：不是。因为这辆车子需要四个轮子才能开动。当只有三个轮子时，便无法开动。也就是边际效用根本不存在，因此也不能用边际效用递减规律来解释。

例：酒水。

28.答：应降价。因为当考虑到提高生产者收入，是应该提价。但是消费者的收入是一定的，当这些高级消费品提价时，是比会失去一些消费者，此时，生产者的收入也会随之降低

29.答：不同处：基数效用论者认为，效用如同长度、重量等概念，其大小可以英基数来具体衡量并加总求和，具体的效用量之间可以进行比较。效用的数值便有了重要的意义，它直接量度消费者的偏好。

序数效用论者认为，商品的效用是无法衡量的，商品的效用只能用顺序或等级来表示，且消费者对于各种不同的商品组合片还程度是有差别的，这种偏好程度的差别决定了不同商品组合效用的大小顺序。

相同处：都是研究效用问题即满足程度问题。

30.（1）答：左移。因为需求量减少，均衡价格下降。

（2）答：右移。日本牛肉和英国牛肉互为替代品，一方价格上涨，另一方需求量增加。

（3）答：右移。消费者收入增加，消费者对牛肉的需求量增加。

（4）答：左移。牛肉成本增加，牛肉价格上涨，导致需求量减少。

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