德国现代养牛厂在哪里？成功之道是什么-菲力牛肉网

德国现代养牛厂在哪里？成功之道是什么

各位老铁们，大家好，今天由我来为大家分享德国现代养牛厂在哪里，以及成功之道是什么的相关问题知识，希望对大家有所帮助。如果可以帮助到大家，还望关注收藏下本站，您的支持是我们最大的动力，谢谢大家了哈，下面我们开始吧！

成功之道是什么

成功之道究竟在哪里？

前面，我们不断地告诉你要尽一切可能抓住那转瞬即逝的机会，但是或许使你苦恼的却是：

成功的机会究竟在哪里？

成功怎么都是属于别人的？好运气为什么都与我无缘？

我又该怎样才能够抓住这转瞬即逝的机会呢？

许多人也总是抱怨说：我之所以一事无成，就是因为一直没能找到机会。有什么了不起的，只要有了好的机会，我也会为成功一搏的。

其实，在拿破仑·希尔的成功学看来，机会是到处都有的，就看你是否能抓得住机会。

但事实上，机会虽说是无处不在，但机会却又并非是一桌桌美妙的宴席，你并非在那里坐地等花开那样高枕无忧。

其实，我们常说的“见缝插针”，便是你抓住那转瞬即逝的机会的重要办法。

“见缝插针”的实质就是抓住时机，尽量利用一切可以利用的机会，采取行动，从而达到预期的目的。

如果把“缝”看作是一种机遇的话，“见缝”就是要善于发现机遇，捕捉机遇，然后不失时机地“插针”，充分利用机遇，实施自己的宏伟蓝图。

在商业领域里，“见缝插针”便一直是那些精明的生意人信奉的成功之道。

企业家在纵横交错的生产经营活动中，由于人力或物力上的种种原因，总会有这样那样的困难。但是，你必须明白，这些困难都只是前进中的困难，是你暂时的困难。你应该相信，当你克服这些困难后，一切都会是明媚的春天。因此，迎难而上，坚持下去也就是抓住了你成功的机会。

同时，你也应该明白，别人的失败或许也正是你的机会所在。

世上总会有这样一些人，当他们碰到一点困难的时候，有时甚至就只有那么一步之遥，他们却半途而废，从而使自己的事业功亏一篑。

中国人或许都知道“为山九仞，功亏一篑”的道理。

九仞高的山，就差那么一筐土而不能完成，不能不令人深感遗憾。

但是，也许你不明白，这“一篑”之亏，却往往又会给那些智者带来一篑之计。

那也就是说，别人“一篑”之亏的地方，或许正是你的成功机会之所在。所谓抓住机会就是匡正并挽救他人的失误，从而获得自己创造性成功的机会。

因此，对于一个正在建功立业的人来说，他必须秉持着自己坚定的决心，深入开掘，锲而不舍，从而最终走向成功。这便是抓住了自己成功的机会。

1898年5月21日，阿曼德·哈默博士生于美国纽约的布朗克斯，他的祖上是俄国犹太人，曾以造船为生，后因经济拮据，大约于1875年移居美国。

哈默的父亲是个医生，兼做医药买卖。他是家中3个兄弟中最不听话但最富于创造精神的一个。

16岁那年，哈默看中了一辆正在拍卖的双座敞篷旧车，标价高达185美元，这个数字对哈默来说是惊人的。

尽管如此，哈默仍然抓住机遇不放，还是向农药店售货的哥哥哈里借款，买下了这辆车，并用它为一家商店运送糖果。

两周以后，哈默不仅按时如数还清了哥哥的钱，自己还剩下了一辆车。

哈默的第一笔交易与后来相比根本不算什么，但当时这对他来说却属“巨额交易”。正是在这笔交易中，哈默发现了自己的竞争能力和独自开创赚钱途径的本领。

1921年8月，阿曼德·哈默在经过漫长旅途之后，风尘仆仆地抵达莫斯科。

哈默在苏俄的考察中发现，这个国家地大物博、资源丰富，但人们却饿着肚子。

哈默在认真地思索着。

为什么不出口各种矿产品去换回粮食呢？哈默直接向列宁提出建议，并很快得到了列宁肯定的回答。

于是哈默取得了在前苏联西伯利亚地区开采石棉矿的许可证，从而成为十月革命以后在前苏联第一个取得矿山开采权的外国人。美国和前苏联之间的易货贸易也由此开始。

后来，哈默博士通过他后来在莫斯科建立的美国联合公司，沟通着30多家美国公司同苏联做生意。

一个偶然的发现，又使哈默博士产生了在苏联办铅笔厂的念头。

有一天，他随便走进一家文具店想买支铅笔，但商店里只有每支铅笔售价高达26美分的德国货，而且存货有限。他清楚地知道同样的铅笔在美国只需3美分。

于是哈默博士拿着铅笔去见当时苏联政府主管工业的人民委员克拉辛说：“您的政府既然已经制订了政策，要求每个公民都得到读书和写字的机会，而没有铅笔怎么行呢？我想获得生产铅笔的执照。”

克拉辛答应了他的要求。

于是，哈默博士以高薪从德国聘来技术人员，从荷兰引进机器设备，在莫斯科办起了铅笔厂。

到1926年，哈默博士的工厂所生产的铅笔不仅满足了苏联全国的需要，而且还出口到土耳其、英国、中国等十几个国家。哈默从中获得了百万美元以上的利润。

30年代期间，哈默博士从苏联返回美国时，美国正处在经济萧条时期，所有企业家都在为保存自己而努力，而哈默却在寻找新的机会和市场。

当时，富兰克林·罗斯福正在竞选总统。在竞选中，罗斯福提出了一整套振兴美国经济的计划。

为此，哈默博士判断，只要罗斯福登上总统宝座，1919年通过的禁酒令一定会被废除，从而既缓解全国对啤酒和威士忌的渴望，又会以此来刺激美国经济的发展。因而，随着产酒高潮的到来，酒桶的需求量将会空前增加，而市场却没有太多的酒桶。

于是，哈默不失时机地从苏联订购了几船制造酒桶的木材，在新泽西州建了一座现代化的酒桶厂。

当禁酒令废除的时候，哈默博士的酒桶正从生产线上滚滚而出，并很快被各酒厂高价抢购一空。

继而他又开办了酿酒厂，生产的丹特牌威士忌酒以其物美价廉而享誉美国。

第二次世界大战期间，美国人民的生活水平有了显著提高，想吃牛肉的人越来越多，但优质牛肉在市场上却很难见到，哈默博士又是“见缝插针”，迅速筹资在自己的庄园“幻影岛”上办起了一个养牛场。

他用了10万美元的高价买下了本世纪最好的一头公牛“埃里克王子”。

“埃里克王子”像棵摇钱树，为哈默赚了几百万美元，而哈默也从此由门外汉成为了美国畜牧业公认的领袖人物。

自从1956年接管了经营不善、当时已处于风雨飘摇之中的加里福尼亚的西方石油公司之后，哈默博士开始热衷于石油开采事业。

人们都知道，石油业的风险是相当大的。

到哪里去才能找到石油和天然气呢？

哈默博士的诀窍与常人不同，甚至有些怪僻，他专门在别人认为找不到油的地方去找油。

当时，有一家叫德士古的石油公司，曾在旧金山以东的河谷里寻找过天然气，钻头一直钻到5600英尺，仍然见不到天然气的踪影。

德士古石油公司的决策者认为耗资太多，如果再深钻下去也可能是徒劳无功，难以自拔，便匆匆鸣金收兵，并宣判了此井的“死刑”。

哈默博士得知这一消息后，不禁欣喜若狂，立即让有关专家进行实地考察。

经过大量的数据分析，哈默博士以30％的风险系数，70％的成功概率，带着妻子和公司的董事们来到这里，在那些被判“死刑”的枯井上又架起了钻机。

继续深入。

结果在原有基础上，又钻进3000英尺时，天然气终于喷薄而出。

后来，哈默博士又听说，举世闻名的埃索石油公司和壳牌石油公司，在非洲的利比亚由于探油未成功而扔下不少废井。

他便又带领大队人马开往非洲，并以“愿意从利润中抽出5％供利比亚发展农业和在国王的家乡（沙漠地带）寻找水源”的投资条件，租借了两块别人抛弃的土地。

很快，他又打出了9口自喷油井。

西方石油公司在哈默博士的领导下，经过二十几年的努力，已经成为一个业务遍及世界各大洲的多种经营的跨国公司，而哈默博士本人也成为享誉全球的企业巨子。

从上面哈默博士屡试不爽的成功经验中，你一定会大受启发。你不能不明白，这一切其实都是“见缝插针”所带来的成功效应。

由此可见，运用“见缝插针”之计的关键就在于“缝”，也就是机遇。

然而机遇却并不是单纯的幸运，它往往潜藏于平凡的现象背后，被表面现象所掩盖，具有隐藏性。所以，一般人难以觉察到机遇的存在。

只有那些精明的人才能透过现象，看到本质，抓住被人们忽略了的潜在机遇，在人们忽视的“缝隙”中穿插自如。

机遇的另一个特性是具有明显的瞬时性。机遇一旦出现，“缝隙”一旦露出，就万万不能拖延，不能犹豫，必须当机立断，否则就会失之交臂。我们常说的“机不可失，失不再来”，说的就是这个道理。

所以，“见缝插针”作为商业竟技上建功立业的一条妙计，它的运用是与机遇的探求、获得和采取行动分不开的。

不过，拿破仑·希尔的成功学也告诉你，当你在发现机会并适时地抓住机会的时候，你还必须注意几个方面的问题：

1.善于发现和识别机遇

任何机遇都来自环境的变化，潜藏于现象的背后，并具有偶然、瞬时的色彩。要想发现它、认识它，就需要你具有灵活的头脑和敏锐的观察力。

所以你必须要时时注意到自己周围和社会环境的变化，细心观察社会环境及其流变动向，认真思考政治动荡、经济运行或是历史文化所带给你所从事的事业的巨大影响，其目的就是寻找机遇，找到“缝”之所在。

2.善于“插针”

一旦发现机遇，就必须抓紧时间，马上采取行动。你只有把“针”插到“缝”里去，才不至于贻误时机。如果犹豫、观望，机遇就会悄然流逝，使你后悔莫及。

3.见机行事，随机应变

“见缝插针”之计的成败关键，就在于灵活地思考并运用你的机会。

当好机会出现在眼前时，你要敢于扭转航向，见风使舵。

面对不利的形势时，要准确地审时度势，敢于抛弃不利因素，舍末逐本，分清主次。

你必须记住，无论办什么事，墨守陈规，或随被逐流，肯定不会有大的成就。

关键就是要把握别人的失败中有无“一篑”可取。如果“一篑”你不能正确把握，却又是盲目为之，你势必就会重蹈覆辙，从而徒劳无益。

要知道，错误和失败都是多种复杂因素相互作用的结果。

因此，你首先必须要对他人的失败进行科学的分析和筛选，寻找到救助这“一篑”的可能性。

在拿破仑·希尔的成功学看来，失败中孕育着的“一篑”一般有这样几种情况：

其一，对某事已有一些初步的探索，因没什么效果或是看不到希望而停止，此事仍处在无结论的状态。

其二，由于客观条件的限制，无法继续深入进行，只好就此罢手。

其三，经过一段时间的运作，发现自己的能力有限，无法干下去，也就是受到主观条件的制约，因而只好不干。

其四，所从事的事业超过了预定的目标和常规的可能，因此无法深入进行，只好作罢。

其五，由于认识上的偏差，或是信息情报等的失误，导致错误的判断。

对于企业家来说，成功的过程当然允许失败。我们通常不总是说失败乃成功之母吗？

从这个意义上说，失败和成功就有着同样的价值。

而善于在别人失败的基础上获得成功，更是显出智者之智，慧者之慧。

至于那些“功亏一篑”的失败者，他们的“一篑”往往都是由于自我力量不足，或是超过心理承受力限度，或是思维角度偏移，因而产生了错误的判断；另一方面，由于内外部环境的急剧恶化等，也可能导致他们的失败。

因此，毫无疑问，只要你能够准确地把握他人失败的原因，有针对性地施以科学的“一篑”，事半功倍的“九仞”之效就一定会幸运地降临到你的头上。

泰罗制对我国企业的现实参考价值

将是中国企业更大的悲哀！

站在21世纪拥抱“泰罗”

中国的百年尴尬

您可知道，“泰罗制”这个现代企业管理的核心构件，在中国的引进，甚至比欧洲还要早？

将近一个世纪前，秉持实业救国的“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生就敏锐地意识到泰罗制的巨大价值，甚至历尽辛苦在美国找到“科学管理之父”泰罗当面求教，且“反复讨论，获益良多”。

1914年，穆藕初着手翻译包含泰罗制精华思想的《科学管理原理》，两年后以《工厂适用学理的管理法》为名出版。其时，穆藕初先生在除了经营自己的企业外，也不遗余力地各处挂职推广泰罗制，时人称他“如苏季子之身佩六国相印，卓然为纺织工业专家”。

而欧洲在一战后，才惊诧于美国工厂生产的高效，开始学习泰罗制。如今，泰罗制作为现代企业管理的基石，在世界上任何一个成功企业中，我们都能找到它挥之不去的影子，比如波音，比如丰田。

但令人扼腕的是，就像中国最早发明火药却没有率先造出大炮一样，泰罗的思想虽率先登陆，却同样没能在20世纪纷乱的中国扎根结果。

于是，百年蹉跎。

“从现实情况来看，泰罗的‘科学管理’是我国企业最薄弱的环节！”这是近百年后21世纪全球经济危机笼罩下，《中外管理》听到的一声严厉批判，也一举揭示了中国企业的百年尴尬。而更令人尴尬的是，发出这声呐喊的，却并不是我们的管理学家，也不是我们的企业家——此人名唤陈鸿桥，现任深圳证券交易所副总经理。

一位资本圈权威人士，不谈上市辅导，不言股市起伏，却痛心疾首于我们企业的基础管理，不能不令人困惑和震撼。“我并不是刻意宣传泰罗制，而是20来年的管理生涯里，总结的很多经验，到头来发现还是归结到泰罗制这个基础上来了。”陈鸿桥对《中外管理》表示。由于工作关系，陈鸿桥有机会先后与几百位企业家深入沟通，切身地体会到一点——绝大多数中国企业，最需花功夫，也是最艰巨的工作，是“锤炼管理工序，苦练基本功”。

与“资本”家陈鸿桥共鸣的，是“经济学家”厉以宁：“纪律、规范、制度、程序等与现代化相对应的理念，远没有深入人心！”

陈鸿桥对《中外管理》进一步指出，当下中国产业界有句口头禅：“我们用了不到10年的时间，就走过了西方发达国家100年的历程！”您自豪吗？但另一个事实是，泰罗制这个企业管理的基础性工作，尤其基于泰罗制对职业化人才的培养，却仍是我们需要逾越的一道鸿沟。

今天，当全世界陷入经济危机，都要眼巴巴指望中国有所作为时，我们庆幸与前辈相比，拥有了百年难有的历史机遇！同时，也希望同样在经济危机中洗礼的中国企业，“回归”基础管理，重新接受泰罗制的洗礼！

打败希特勒的幕后英雄

美国人弗·温·泰罗的“科学管理”体系，是他用了二十多年时间在工厂里实验和总结前人经验发展而来（见图表）。泰罗认为：“最佳的管理是一门实在的科学，基础是建立在明确规定的纪律、条例和原则上。”

不要小看这些管理ABC，就是它，“结束”了二战。

二战期间，纳粹之所以“敢于”挑战美国，就在于严谨的德国人机关算尽，却错估了一点：美国的军工生产补给能力。因为当时美国欧亚两线作战，大批熟练工人入伍参战，工厂劳动力非常吃紧。但是，美国正是用泰罗的“科学管理”方法，迅速训练了大批原先毫无技能的后备人力，使得从前种田养牛的农民和足不出户的妇女，在短时间内能抵上一流的熟练工人。当美国的坦克、飞机像变戏法一样源源不断从本土送上战场时，法西斯的覆灭就成了必然。

希特勒，不是输给罗斯福，而是输给了泰罗！培训，是泰罗制对现代工业影响最大的领域。

做出以上独到观察与分析的，正是“现代管理之父”彼得·杜拉克。

那么，泰罗制是怎样实现这些的？

泰罗“科学管理”的“三部曲”是：一、用培训来教给工人完成任务的技能；二、用科学研究和反复实验来制定标准和规章制度，并据此做出规定和下达任务；三、用奖惩等激励机制来保证任务的完成。而这一切的核心和基础，就是各管理要素的精细化、规范化和制度化。

而“科学管理”体系的一个奥妙是：通过专业分工，成倍提高生产效率，增强企业的“流程竞争力”。

例如：传统工厂模式下，10个工人为了制造某种武器而接受培训，在经过一个月的培训之后，速度慢的工人一天能够做出三件武器，而速度快的工人，一天能够完成七件武器。

但是泰罗的“科学管理”挑战了这种传统的生产方式：首先，把效率最高的工人作为考察对象，分解和研究他的动作之后，把整个制造过程分解成标准化、数量化的一系列工序的组合。

然后通过几天时间，即可让每个工人只是掌握这个工序中的某个环节（注意，传统方式需要对每个工人培训一个月），然后每个工人只是专注地按规范化的动作，在一定数量要求下，完成分配给自己的工序。

这样的结果是：同样数目的工人，一天生产的武器总数却是传统方式的数倍！平均下来每人完成的武器数目，比单打独斗的最熟练工人还要多！

美国工厂通过泰罗制打造的“流程竞争力”，实现了“整体大于个体之和”的“效率倍增器”效果！

泰罗制还有另一功能，就是不断积累“能人”的经验，通过精细化、标准化的方式分解工作流程，让复杂的事情大多数人也可以完成，而且通过工作分解使大规模培训成为可能，把“能人”和普通人的差别缩小。

因而，厉以宁这样评价：泰罗制强调每个细节的规范，强调从起源到结果每个环节的过程控制。“‘科学管理’始终是管理科学的核心和基础”。

中国企业的“基本功缺失症”

然而，正因为穆藕初先生在上世纪初对泰罗制的推广，没有被后人继承更毋论发扬，导致了一百年后中国企业界的诸多怪现象：最基本的安全事故、质量事故不断发生，而且不断反复发生，以致于本应“好事”的媒体都陷于“报道疲劳”而趋于麻木。

但这还是显性在外的“灾难”，其实危害更大的，是我们身边那些见怪不怪的“怪胎”：

“很多企业尚未建立起最起码的流程管理，却开始了‘流程再造’；还没有站稳脚跟，就盲目追求所谓的‘管理前沿’，不切实际地提出做大做强、多元化战略，向世界500强看齐；还未通过精细化管理，形成规范化、标准化样式，就要追求超越现实可能的‘战略制高点’；还未训练出严谨有序的职业化团队，就大谈‘人性化管理’、‘企业文化’——相当多的企业，患上了企业基本功缺失症！”陈鸿桥语带尖刻，却引人深思。

一道算术公式的玄机

您不信？陈鸿桥马上列出这样一个算式：90%×90%×90%×90%×90%＝？

言下之意是：在工作流程上，人们会认为把每个环节都做到“良好”——90%，就很不错了，但是五个“良好”下来，整体的效果得多少分呢？

细心的读者如果计算一下，会发现：90%×90%×90%×90%×90%=59%——“得分”是59——居然不及格！

这道算术题看似很简单，但却不肤浅，反而有着触目惊心的深刻！它用自然科学的公式表现着流程管理中的规律：有什么样的过程，就会产生什么样的结果。而过程中的规范化管理，即使细节稍打折扣，也可能会导致整体价值的彻底崩溃。

与多数企业关注结果相反，过程控制，才是科学管理的基本功，也是泰罗制关注的核心所在。泰罗制在20世纪后半叶的“衣钵传人”丰田汽车有一句名言：“高品质，是设计出来的（而非检测出来的）！”

重估“现代奴隶制”的帽子

但是，有人认为百年前泰罗制所强调的规范化管理，会使员工沦为企业的机器，会限制员工的主动性和创造性，进而影响企业的活力。

甚至泰罗制在美国刚兴起时，就有人提出：这种规范化管理，其实是一种“现代奴隶制度”，而且一些管理人也一直批判泰罗制把工人理解为经济人的假设。甚至在今天，很多人将泰罗制更多视作一种反面的管理理论而偶尔谈论。

对此，彼得·杜拉克曾经明确回应：“运行良好的企业都是平淡泛味的，它不应该也不会有激动人心的事件发生。”管理者想把企业做大做强，追求的反而应该是杜拉克所讲的“平淡乏味”的规范化管理。

而在杜拉克开创现代管理学后，人们才发现：泰罗的刚性管理还有另一面——泰罗认为：科学管理的精华，就是管理者与工人的“双赢”与亲密合作。

泰罗坚信：管理者与工人在效率的提高方面利益一致——资方关心如何最低成本地生产，工人关心如何获得最高工资。只要双方亲密合作，通过泰罗制共同努力提高劳动生产率，双方的目标是可以协调一致的。

当今世界经济危机中，劳资矛盾再一次升温成为全球包括中国关注的棘手焦点。而泰罗百年前，就已把劳资双方的协调，颇为前瞻地寄望于一场“精神革命”，即双方都把注意力转到盈利的增加上，寻找到劳资双方的共同目标，共谋双赢。而且，泰罗要求：工厂主必须先大幅度提高工人工资，有时甚至高达三倍，他才会去对工厂展开“科学管理”改造。

因而，杜拉克这样评价泰罗制：增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作，而泰罗制不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时，使降低产品价格和增加对产品的需求成为可能！

道不远人，更绕不开

在泰罗制诞生近百年里，沟通、分权、有效激励、文化管理、学习型组织等等管理思想纷纷诞生，都是符合企业运营规律的方法体系。于是新问题出现了：管理领域的方法和思想林林总总，从目标管理到战略模型，从精益生产到核心能力……为什么中国企业独独特别需要“回归”那个“老古董”泰罗制呢？

对此，陈鸿桥讲了一个生动的比喻：“泰罗制是支撑现代企业的核心构件，是企业大厦的‘承重墙’。而个性化、人性化的柔性管理，是市场经济发达之后的一种装饰性的构件，是为了更好地享用‘承重墙’带来的空间而采取的辅助手段。如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间，柔性装饰就难有用武之地。”

陈鸿桥还有一个经典的“娃娃论”，即把中国企业定位在“娃娃”阶段，强调中国绝大部分企业要放下“身段”，谦虚地把自己定位于咿呀学步阶段，一步一个脚印地从基础抓起。

更何况，这百年里，改变20世纪上半叶的福特“规模生产”，和改变20世纪下半叶的丰田“精益生产”，这两次工业时代生产方式的大变革，从思想本质上都是发端于“祖师爷”泰罗制。因此说，泰罗制从来就不曾尘封，从来就不曾远去，而是始终不断被其继承企业加以大力实践、与时俱进，并以最震撼人的全新面貌呈现在“我们身边”，彻底改变我们的生活。正所谓，万变不离其宗。

各种管理思想都有其风格，但是“守正才能出奇”，只有泰罗制倡导的规范化管理，才是把企业机体组织起来，赋予一种组织生命的基础和“正”道。创新的捷径，是回归“原点”，认清本质。在这个基础上，企业才有资格谈什么风格出“奇”。可以说，企业如果不经过泰罗制的规范化管理洗礼，就根本实现不了管理的现代化。

未来呼唤“新泰罗”

在《管理大师50人》这本书里，有这样一句值得注意的话：“抛弃泰罗是很时髦的事。但重要的是，要记住科学管理不仅在提高生产力上，而且在保护劳动者的尊严上都是一个很大的飞跃。”

的确，百年来泰罗制一直面临新条件下的考验，尤其现在知识经济、体验经济、服务经济时代，越来越多创造性工作不断出现。外加中国企业普遍重结果、轻过程的管理习惯，常常把创新型的工作，寄托在员工的“自由发挥”基础上。

在未来的白领时代，我们是否还“需要”泰罗制，这是个现实问题。

不妨让我们把目光再移到近百年前的穆藕初先生身上，他在《工厂适用学理的管理法》序言中写道：“熟谙此书所载方法，引申触类变通，化裁而妙用之，无论个人与家庭，社会与国家，种种事业，参用此项新办法，无不立收奇效。”

为什么在各种领域都会立收奇效？不管古典泰罗制是否真的如一些人所说，忽略了“人”的因素，只是把人当成了经济人，强调物质激励，但是，泰罗自己也表示过“科学管理不是方法、制度，而是一种理念”。

杜拉克也指出：“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用：生产力因之成倍地增长，工人的实际收入急剧上升，工作时间减少，工人的体力及精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格却降低了。”

时代在变，但管理的核心规律和人性的基础并没有变。就像泰罗制思想被随后的福特公司实践，迅速将全人类带入汽车时代；之后又被丰田公司改良，迅速将全人类带入个性时代一样，在未来甚至就在当下，泰罗制理念在知识型、服务型企业也必将有适合自己的方法与创造。

时代面貌日新月异，本质“其实一样一样儿的”。

迎难赶上，不容再失

当然，我们也应该正视泰罗制在中国推广的“特殊性”。早先穆藕初就看到：泰罗在美国应用的前提，是所有关于人性、人的素质、人的道德问题已经解决了。“中国现代企业管理先驱”当年的这些感慨，现在看来仍然适用，甚至更加突出——当代中国处于全面转型，哪怕你以最快的速度完成管理和技术上的转型，中国的人群素质、中国的人际关系，注定还停留在过去的社会里面。

国家转型不可能一蹴而就，泰罗制的应用与升级也不可能一帆风顺。但最有价值的事又有哪一件是顺风顺水的？要知道，丰田生产方式是在推行整整10年后才开始有回报的。

因此，“抛弃泰罗制成为时髦”，尤其对中国企业，无疑是一大悲哀。目前全球经济危机造成的压力是中国企业更大的危机，还是更深刻的转机？很大程度上取决于企业对规范化管理和流程竞争力的重塑，进而在新兴领域创造性地应用。

因为，在新兴领域，我们和世界依然处在同一起跑线上！谁在新行业里将泰罗制理念嫁接、运用得好，谁就能将往往昙花一现的“噱头”，变成真金白银的“实力”！

奶牛都是母牛吗