中山有养牛基地吗最近(麦当劳创始人的有关咨询)

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圆明园烧了之后为什么不重建

圆明园成为“废墟”是个长期的历史过程

清代“康乾盛世”经过一个多世纪营造而成的圆明、长春、绮春三园（统称圆明园），总占地面积350余公顷，建造有成百处山水环抱、意趣各异的园林风景群，殿阁亭榭等各式园林建筑达20万平方米，被国人誉为中华第一园，西洋人则称之为“万园之园”。它从1860年（咸丰十年）被英法联军纵火焚毁，到最终沦为一片废墟经历了一个世纪的漫长过程，大体可以分为四个历史阶段，套用赵光华先生的说法，就叫做火劫、木劫、石劫和土劫。

一是，1860年10月，入侵北京的英法联军对圆明园大肆劫掠之后，又连续两天在园内到处纵火，使之化为一片焦土，这无疑是它罹难于外敌的关键性浩劫，时称“庚申劫难”，也就是“火劫”。当时虽然园内绝大部分建筑物被毁，情状惨烈，但山水花木景观依旧，并且幸存有廓然大公、蓬岛瑶台、海岳开襟等三个园林风景群以及散见于园内多处的亭台楼阁。

二是，圆明园在此次罹难后，清帝仍未放弃经营，并于同治末年在慈禧太后主使下，进行了大规模的“择要重修”，拟修建筑达3000余间，但终因财力枯竭被迫停工。不过当时经过修缮和重建而基本成型的园林建筑，不少于120座近千间1万多平方米。后来直至光绪朝中后期，慈禧太后仍未完全放弃重温圆明园旧梦，直到光绪二十四年（1898年）她发动了“戊戌政变”之后才无暇顾及圆明园。就在此后两年即1900年，八国联军入侵北京，慈禧太后挟光绪皇帝逃奔西安而去，侵略军烧杀掳掠，京畿秩序大乱，土匪地痞即蜂拥而起，八旗兵丁也趁火打劫，化兵为匪，纷纷涌向圆明园，推倒残存建筑，拆运木料砖瓦，砍伐古树名木，偌大的圆明三园除了孤零零的绮春园宫门、福园门门楼及正觉寺等个别建筑物之外，统统被拆抢一空，致使这座历史名园的昔日景观遭到彻底毁灭。是为“庚子再难”，主要是“木劫”，这实际上是一次外敌入侵战乱中的内匪劫难。

三是，1911年辛亥革命后，末代皇帝溥仪逊位，圆明园仍属皇室私产，园内并住有太监看管，同时由步军统领衙门及中营官兵负责保护。也就从这时起，圆明园遗址又经历了长达数十年之久的一次“石劫”。最初是北洋政府的军阀、官僚及洋人巧取豪夺，比如：京畿卫戍总司令王怀庆依仗权势，拆毁圆明园围墙，大运砖瓦石料，历时三载，在福园门外修建成私人花园——达园。他不仅公开拉运，而且由中营副将亲自督办。步军统领聂宪藩，本是负责保护遗址的，他却让中营副将派员从长春园拉走太湖石352车。京师宪兵司令车庆云、公府秘书长王兰亭等，都先后从园内运走大批石料修建私人宅园。因贿选总统而臭名昭著的曹锟，在担任巡阅使期间，为了修他在保定的巡阅使署花园，从文源阁拉走太湖石数十车到西直门装上火车，并由中营游击（官名）负责押运保护。时任北京市地方长官（时称“京兆尹”）的刘梦庚，则在王怀庆的庇护下，从长春园、绮春园强行拉走太湖石623车、云片石104车。驻守西苑的陆军十三师、十六师和边防军炮兵营，也多次派员强行拆运圆明园大墙城砖和园内山石，管理人员劝阻反遭辱骂殴打。美国教会学校燕京大学修建校舍（即今北京大学校址），擅自起运安佑宫的巨型华表，经北郊警察分署署长现场劝阻也无济于事。就在这场巧取豪夺的石劫之中，市内的一些公共场所包括颐和园、中山公园、文津街图书馆以及香山慈幼院等，也都纷纷从圆明园运走大批石刻文物、太湖石和云片石等。就这样前后二十余年间，圆明园遗址除西洋楼旧址外凡具有文物价值的碑碣、石坊、石雕、石刻以及稍微像样的山石等几乎被抢运殆尽。1928年，北洋政府垮台，北平特别市政府接管圆明园后，遗址又遭到了更加有组织的损毁，此时的“石劫”对象就转成了所有砖石。为了修筑高梁桥经海淀至玉泉山的石碴公路，北平市政府先后下令拆毁了圆明三园的4800米南墙和长春园东侧的全部虎皮石墙，砸成碎石以补石碴之不足。同时还组建了“清理圆明园园产事务所”，政府当局同意将园内的所谓“废旧砖石”变价批卖，大宫门外的影壁被招商投标卖掉；西洋楼石门左右的石柱连顶，被按山价卖给商人修建绥远省阵亡将士碑。当局甚至明文规定：圆明园内所有虎皮石可一律出售；西洋楼故址之大理石、青条石，凡雕花粗镂者亦可出售。再加上园内住户为了建房、垒圈长期刨石挖砖；日伪时期，附近贫民因饥寒所迫，时往圆明园窃取砖石，伪市公署又出面设置砖石收集处，实为助长刨挖妖风。经过如此长期折腾，圆明园内的多数古建基址早已被掘地三尺，难觅整砖片瓦。这一“石劫”过程，实际上一直延续至解放初期和“文革”期间，直到2000年底园内住户全部迁出后才算最终得到根绝。

四是，圆明园遗址蒙受的另外一大劫难就是“土劫”，这是大批农民在园内种地并居住、生活带来的必然结果。圆明三园遗址，在光绪末年出租给附近农民耕种的即有水旱地30顷零36亩，到1933年时年租金为2683元。三园遗址墙圈内，从1918年（民国七年）前后开始迁入住户，最初都是管园太监的亲属，后来则越迁越多，最终竟形成大小村落和居民点31处。遗址内在解放前基本上没有保留下什么树木，1956年北京市园林部门开始绿化园内的荒山空场，1960年前后国家还征用了园内1000余亩旱地，并进行了大规模植树绿化，遂有十余万株树木蔚然成林。但圆明园遗址的农林矛盾却始终难以解决，1976年11月圆明园管理处成立后，也一直在忙于应付农业生产对遗址和林地的蚕食。据我们1978年统计，海淀乡西苑大队的一、二、五、六、七、八和水磨等7个生产队及果树专业队的全部或者部分耕地，是在圆明三园遗址内，共计1860余亩地（主要是水田），这还只是说的纳粮地亩，实际耕地要超过2000亩。园内共有常住人口2000多，村落占地300余亩。另在遗址范围内还有市属、区属和乡、大队所属的企事业单位14个，占地430余亩。如此庞杂的侵占，整个遗址的惨象是可想而知的。尤其是农民要在园内种旱地，就在不断地平毁园林遗址；要种水田，就会时常挖山填湖；养猪、养牛，也需要拉土垫圈，因而成天挖山不止。圆明三园原有大大小小的土山不下250条，据我1980年实地踏勘，几乎每条土山都有程度不同的破坏，被完全夷为平地的为80条，基本挖平的为20条，再加上普遍存在的山脚平毁现象，被挖平的土山面积不会少于山丘总面积的50%，被挖掘的土方超过100万立方米。由于原有植被遭到破坏，长期的水土流失也使幸存山体普遍变矮、缩小与走形。而且当时农民仍在为垫圈到处挖山，我们实在无计可施，就索性在福海西南岸指定了一片土山任其处置。这就是那时的现实。

据以上所述不难知道，圆明园从毁于英法联军劫火到遗址沦为“废墟”，除了最主要的“庚申火劫”是西方入侵者所为之外，其余的“庚子木劫”以及后来的“石劫”、“土劫”，基本上都是我们国人自己干的。如果说前者是中华民族近代史上的奇耻大辱，那么后者更多的则是辛酸与无奈。前几年有个别专家曾指责整修遗址是在“消灭帝国主义罪证”，这实在有点言过其实。据说文物部门的个别领导同志，对整修遗址公园仍存有疑虑，觉得恢复圆明园的山形水系，似乎是在摧残这处遗址。我认为这也是难以自圆其说的。至今还有一些专家、学者极力主张原样保留圆明园废墟，据说“废墟也是美”。人们很难想象，圆明园内的住户和单位在2001年迁出之前，这处遗址千疮百孔、满目狼籍的惨象会是美的。笔者认为反对整修遗址、主张原样保留废墟的观点，是很难站得住脚的。如若那样，北京市和海淀区政府何必用近二十年时间并花费几亿元，用来征用园内全部耕地和外迁785户住户、13个驻园单位（唯有一O一中学暂缓搬迁）呢？而没有这些举措，原样保留遗址的愿望是绝不可能实现的，其结果只能是圆明园遗址最终被完全毁掉

麦当劳创始人的有关咨询

1、创始人简介

雷·克洛克(RayKroc1902.1.14-1983.1.14)是麦当劳之父，快餐巨人。出生在洛杉。

他曾是一个急于上战场的小伙子。为了能在当时的红十字会做一名救护车司机，他对自己的年龄撒了个无伤大雅的小谎，随即参加培训。但他从未离开那里去战场，因为之后不久，一战就结束了。后来克洛克白天推销纸杯，晚上为电台弹钢琴。克洛克被普林斯发明的一种新型的5轴多功能奶昔搅拌器的速度和效率给迷住了，他用房子的抵押款和积蓄设法从普林斯那里取得了独家代理权。接下来的17年，他穿越美国全境，不知疲倦地推销这种搅拌器。不知不觉，他52碎了。52岁的雷·克洛克认为餐饮业最重要的两个元素是低价和整洁，并由此营建了世界上最庞大的快餐王国：麦当劳。

2、麦当劳简介

1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。

麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

二、克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。

1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

三、麦当劳在中国

自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。

■麦当劳中国扩张简史

1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业

1991年北京第一家麦当劳餐厅开业

1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业

1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业

1995年武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业

1996年珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业

1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业

1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

1999年济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业

2000年哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业

麦当劳不久前作出了在全球关闭250家店的决定，理由是这些店的利润下降，甚至出现亏损，但同时宣布从现在到2003年，每年要确保在中国新开100家店。

英文全称：McDonald's

公司类型：上市公司（纽约证券交易所）

现在广告语：I'mlovin'it!

成立于：1954年

总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook,Illinois）

重要人物：

雷·克洛克（RayKroc），创始人

安德鲁·麦肯纳（AndrewJ.McKenna），董事会非执行主席

吉姆·斯金纳（JimSkinner），董事会副主席兼CEO

迈克尔·罗伯茨（MichaelRoberts），总裁兼COO

主要产业：餐馆

雇员数目：418,000人

主要产品：连锁快餐、甜点、童装等

收入：1.5亿美元(2006年)

官方网站：http://www.mcdonalds.com

[编辑本段]麦当劳公司（McDonald'sCorporation）简介

MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和RayKroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。

由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

[编辑本段]公司概况

以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、DonatosPizza和PretaManger。

麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。

大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。

（有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。）

在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald'sPlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

麦当劳提供的食品

汉堡包

单层吉士汉堡

双层吉士汉堡

乾酪汉堡/双层乾酪孖堡

巨无霸

麦香鸡

板烧鸡腿堡（原味/辣味）

麦辣鸡翅

麦香鱼

鱼柳堡

蛋香牛堡

猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡

麻辣（原味）特级板烧鸡腿堡

麦香猪柳蛋松饼

麦香猪柳松饼

烟肉蛋松饼

热香饼

早晨全餐

珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿）

鲜蔬足尊牛堡

甜香玉米杯

麦香脆鸡卷

薯条

扭扭著条

麦乐鸡(鸡块)

碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧/零度可口可乐）

橙汁

咖啡、红茶、热巧克力

特级香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）

特级浓滑奶茶

奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）

新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡）

脆皮甜筒

麦旋风

派（苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派）

蔬菜色拉

（以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品）

套餐类型：

超值套餐：主餐+薯条+饮料

开心乐园餐：主餐+配菜+饮料+免费玩具

麦当劳管理之道

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成

联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

以租赁为主的房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。

相互制约、共荣共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

[编辑本段]麦当劳在中国的发展

随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。

●1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。

●1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

●麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。

●南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。

●2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。

社会职责

回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：

●儿童教育—世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

●体育运动—倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。

环境保护

为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。麦当劳环境保护的活动有：

●社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动

●植树活动

●废旧电池和报纸回收

●遵循动物福利并并避免对森林的破坏。

●与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。

●10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。

●使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。

人员承诺

麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。

除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。

一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？

为什么是麦当劳

麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。

“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？

首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。

中国第一家麦当劳餐厅

位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

三百六十行,行行出状元

故事一：三百六十行，行行出状元

我的大舅是个千万富翁。当然，在这个年代，亿万富翁都多如牛毛，千万富翁也并不起眼。虽然他不是我们家族最有钱的一个，我们家族亿万富翁也有，可是，他是我妈六个兄弟姐妹中混得最好的一个。

说起来，他其实算是个农民，确切说，是养殖主。很多成功的人都具备这样的特质：强势，雷厉风飞，胆大，执行力强，敢想敢做，不畏辛苦。大舅就是具备了这些特点。从小到大，老妈在讲起年轻时的往事，话里行间，透漏出来的大舅的形象就是：很威猛，凶恶，胆大，没人敢欺负他，经常教训兄弟姐妹。所以，我的妈妈、几个姨、小舅都很怕大舅。由于他常年在外，早年间，我们家庭也很少和他家里往来。

早年的大舅在深圳坪山买了块地搞养鸡场，后来碰上征地，开发商赔了不少钱给他；然后他又在另一个地方搞养鸡场，幸运如他，又碰上征地，然后又赔了不少钱。这就是财富的原始积累。后来，他拿着这些钱继续在深圳搞养鸡场，然后在当地买了块地建起了一栋几层的楼房，专门来出租，这套房价值现在估计已经升了好几十倍了吧，那是将近十来年的事情了。房子建好不久后大舅请客吃乔迁饭，我和妈妈、弟弟以及几位阿姨过去大舅的养鸡场住了两天。印象最深的是，他的两个儿子，也就是我的表弟，被他训练得吃苦耐劳，性格坚韧，大表弟性格外向，除了没大舅强势外，其余像足了他父亲；小表弟则性格腼腆一些。常年待在山里的养鸡场，两个表弟被晒得乌黑。之所以记住这一点，是因为，虽然两位表弟初中毕业就没读书，我是本科毕业生，但不得不承认，我真没他们那么能吃苦。

吃苦又勤劳且敢想敢做的人生活会越来越好的。

再后来，大舅和两位儿子回了老家，也没闲着，开始养牛卖牛，做了段时间，因为某些原因，就放弃了这行当，又开始承包了一块很大的地搞火龙果种植场。具体没多聊，但是知道以大舅的性格和关系网，不怕没销路。大表弟前几年结了婚生了孩子，一家人常住火龙果场。前两年听人说起养鸽子赚钱，他开始在火龙果基地搞养鸽场。我问，你因何而开始养鸽子？你懂得怎么养吗？大表弟扯着嗓门说，哪里懂呀，还不是看到别人养鸽子，仔细一琢磨，觉得能挣钱，于是就开始了。一开始你不知道，每天都有鸽子死去，一袋袋地拣，也不知道什么问题，想找懂的人请教，可人家不理我呀，只能自己开车去其他城市学习如何养殖，现在就会了。现在也没赚多少钱，一年也就二十来万吧……听了自惭形秽，我一大学生混得都不如一农民好，当然，他吃的苦，不是谁都能承受。

大表弟说起他以前养鸡时，碰上鸡瘟，亏了一百来万，硬着头扛下来，后来又用一年时间赚回来；还说起以前没结婚时，有阵子穷得很想要钱，又认识一些人，有点门路，兜里有几万块，想跟几个哥们一起买艘快艇搞走私，结果大舅知道了，把他关在家里好几天。我说，这样的门路你居然都有！大表弟说，不论牛鬼蛇神，我都会去搭洽，所以认识的人也不少。

我对他充满了敬佩，为他的胆量和执行力，敢想敢做，同时又吃得了苦，虽然读书不多，却深谙社会关系之道。与他聊天特别有意思，会带来一些启发。

离开大舅的火龙果场时，我看了看停在门外他的七十多万的宝马汽车，心绪复杂。新的一年，努力赚钱吧。

故事二：人生无常，好景不长

过年回家时和老妈闲聊，说着说着，她突然满脸凝重地说，你礼姑姑她家里……我狐疑地看着老妈，心想不会出了什么不好的事情吧？礼姑姑是我妈的朋友，在县城里的一所小学任教，老公是县政府的公务人员，好像是在纪委办任主任一职以及还身兼另外一个职位，儿子在广东名校中山大学读书。你瞧，母亲是一名小学教师，父亲是公职人员，儿子是名校大学生，这是一个多么体面多么幸福的家庭！前两年，妈妈每次提及他们一家都特别感慨，觉得礼姑姑幸福至极。每次礼姑姑来看望老妈时，幸福溢于言表，说家里有人在政府当官真的好办事啊！

那个时候礼姑姑还想撮合一位公务人员给我认识，那位公务人员是她以前的学生，也在县里的单位上班。我记得那个时候她发信息让我发我自己的相片给她，然后她再发给她的那位学生过目。我心里本来就对这类亲戚介绍对象反感，何况对方是在老家县城上班，我很明确我会一直留在广州，根本不会为了一位介绍的对象舍弃广州的生活回老家生活。而且，那位男士，包括礼姑姑大概都认为公务人员高人一等，所以要求我先发照片（还强调要现拍，不能美颜）过去给他过目，而不是男士先发过来。我心里非常反感，不肯发照，最后不了了之。

而现在，礼姑姑当前美满的家庭却因意外被打破了。事情是这样的，几个月前，礼姑姑的儿子胃出血，所以，她特意跑去广州在中大附近租了房照顾她儿子的生活起居。然而，2018年11月份的时候，一天晚上，她的老公和一些人参加了饭局，饭局上发生了什么事情不清楚，只知道喝了酒后回家。后来她老公的妈妈去儿子房间看时，发现他已经去世了。

世事多么凑巧！如果礼姑姑的儿子不是刚好胃病，她就不需要离家去广州照看儿子，那么，丈夫那边就可以兼顾得到，有什么意外也可以第一时间处理，这样的悲剧或许就不会发生了。可是，像拍电视剧一般，就是那么凑巧！

这件事情对这个家庭的打击无疑是很大的。据说，这件事情并不简单，可碍于背后强大的势力，礼姑姑母子两个也没法调查。这件事情老妈也是听礼姑姑的姐姐说起的。未免礼姑姑伤心，老妈也暂时不敢去过问，等事情淡下来后再说。

我听后感觉无限感慨，老妈盛赞礼姑姑一家幸福美满的话语及一脸艳羡的表情还历历在目，结果原本如此体面的一家却遭逢此祸。真是应了好景不长的老话。当然，前期的积累，礼姑姑一家接下来的生活尽管风光不再，但至少吃穿也不愁。只是，权势、财富，都比不得生活平淡的一家人齐齐整整无灾无难；夫妻双方相扶到老平凡地老去或许会比一个人优雅但孤单地走到人生尽头踏实很多。

人生在世，福祸相依，当且行且珍惜。

文章到此结束，如果本次分享的中山有养牛基地吗最近和麦当劳创始人的有关咨询的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！