菲律宾大型养牛场，牛粪喂牛全过程

大家好，关于菲律宾大型养牛场很多朋友都还不太明白，不过没关系，因为今天小编就来为大家分享关于牛粪喂牛全过程的知识点，相信应该可以解决大家的一些困惑和问题，如果碰巧可以解决您的问题，还望关注下本站哦，希望对各位有所帮助！

牛粪喂牛全过程

①牛粪喂猪：先用煮沸法消毒。即将牛粪加水搅拌，放置于铁锅中，用旺火煮沸，除去泡沫即可饲喂。喂猪可按30%的比例配合猪饲料。

②牛粪喂牛：据试验，在育肥牛的精料中添加经过消毒的干牛粪25%，试验时间达到100天，试验组牛的增重率提高了12.5%，牛肉呈深红，肉纤维细腻，肉味香浓。

③牛粪喂羊：据意大利报道，催肥用的是航海生命源，效果好。在育肥羊的精饲料中添加20%的干牛粪，增重率可提高18.7%，肉膻味降低，香味加浓。

④牛粪喂仔鸡：将10%的干牛粪添加到仔鸡的配合饲料中，几周后仔鸡增重提高19.5%，死亡率下降24.3%（菲律宾）；在产蛋鸡饲料中掺入9%的干牛粪，可提高产蛋率12.9%，蛋重增加6.5%，蛋色鲜艳，蛋黄较大（中国）。

⑤牛粪育虫：在农村很有推广价值。将晒干粉碎的牛粪混合稻壳后撒在鸡场的一角。下雨后牛粪和稻壳沾在地上。等晒干后连同地皮一起铲起来，堆成若干小堆，再用稻草和麦秆编成草帘盖上。十几天后土堆里就生出虫来。鸡吃完后再将鸡粪和地皮铲起来堆成小堆，十几天后又会生出虫来。这些小虫子是家禽和特种饲料。

桃源集镇的经济状况

农业

桃源集镇土地多为沙壤地，北部易旱，以井灌为主；南部易涝，以引黄河水灌溉为主。桃源集镇1986—2009年农业生产概况年份耕地面积

（公顷）粮食作物播种

面积（公顷）粮食作物

产量（吨）农机总动力

（千瓦）农业总产值

（亿元）1986年48002666.7715082000.2881990年48003666.78200110000.3241995年50003866.78250150000.382000年——40008300————2005年520042009000589800.852009年44199644.551949.5896501.48152008年，在大杨口、前杨口、大寨西街、大寨东街、大寨南街、前集、前王庄、耿寺、王举人庄、扈高庄等10个村，由县农业局牵头，实施现代农业项目，小麦平均亩产达到670公斤，单产、总产创桃源新高。2009年，经济作物种植面积233.3公顷，产量6300吨；粮食作物与经济作物面积比例由2005年的6∶4变为2009年的8∶2。

2013年，桃源集镇农作物播种面积10648公顷，小麦面积5314公顷，总产量37710吨；玉米面积5058公顷，总产量32352吨；大豆面积42公顷，总产量108吨；花生面积63公顷，总产量222吨；棉花面积42公顷，总产量52吨；蔬菜面积128公顷，总产量4793吨。全镇农业种植专业合作社由2010年的6家增加到2013年底的16家。

林业

1986年，桐粮间作面积800公顷，农田林网面积1533.3公顷，四旁植树12万棵。1996年，以发展桐树、杨树、苹果树为主，有21个苹果专业村，另有梁集红提、黑提葡萄生产基地。苹果面积700公顷。此后，因缺乏管理技术，果园减少。至2005年，全镇林网面积4133.3公顷，丰产林面积1533.3公顷，杞条面积33.3公顷，葡萄面积13.3公顷，林业产值3000万元。

2006～2008年，完成绿色通道造林面积300公顷。新增林网面积400公顷，新增丰产林面积333.3公顷。2009年，全镇林地面积2000公顷。林业产业化形成规模，林木加工企业发展到95家，林业加工从业人员18137人，林业产值2.4亿元，占经济总量的68%。

2013年末，全镇林木覆盖率38%，农林间作面积1200公顷，林网80万棵，林木蓄积量30万立方米。主要树种有杨树、桐树、柳树、槐树等，农林间作杨树和桐树为主。

畜牧业

1986年，畜牧业以家庭养殖为主，牲畜以牛、羊、猪为主，禽类以鸡、鸭为主。其中羊和猪养殖数量较多，享誉盛名的鲁西南青山羊逐渐减少，波尔山羊等品种增加。年末存栏大牲畜5240头，羊31400只，猪18000头，家禽240000只。

1990年开始，畜牧业向规模化发展。至2005年，全镇有规模养殖场56处，主要是养鸡场和养猪场。其中，大寨东街养牛场存栏量达150头。全镇大牲畜存栏3900头，羊12000只，生猪6000头，家禽120000只。

2009年，全镇年末存栏大牲畜662头，羊11517只，猪18130头，家禽119000只，产蛋2053吨，规模养殖场达113家，畜牧业总产值4500万元。

2013年，全镇生猪存栏42890头，牛存栏233头；羊存栏9540只，其中山羊8771只；鸡存栏72.6万只，鸭存栏22.3万只；禽蛋类总产量2975吨，肉类总产量2847吨。全镇养殖专业合作社从2010年底的2家发展到2013年的6家。

农业机械

1986年，农机总动力为8200千瓦，拥有农用拖拉机130台，柴油机185台，汽车35辆。2000年起，政府实施购置大型农机补贴政策。2006～2008年，新购大型农机具40台套。2009年，全镇有农用拖拉机480台，农用汽车260辆；联合收割机80台，农业运输车8600辆，农机总动力89650千瓦。1986年，有窑厂7家，属股份制，固定资产600万元，从业人员240人；有木材加工业5家，笔刷厂1家，固定资产1900万元，从业人员820人。1990年，有民营工业企业11家，固定资产2700万元。随后，木材加工个体户迅速膨胀，木材加工业成为桃源集镇的主导产业。

至2005年底，全镇拥有个体加工户6400户，民营企业96家，其中拥有进出口权企业18家，规模以上企业14家，台湾独资企业4家，从业人员达到3.5万人，年加工木材200万立方米。全镇工业产值完成20亿元。

2008年，创办民营工业园，当年入驻企业20家。2009年，全镇拥有工业企业126家，其中，规模以上企业15家，固定资产投入6.3亿元，企业总产值37.8亿元，出口创汇1685万美元，从业人员4152人，实现利税2.4亿元。

桃源集镇是全国有名的木材加工基地和木材交易市场。全镇有53个木材加工专业村，主要生产A、B、C板，杨、桐木家俱，工艺品，胶合板，装饰板，细木工板等40多个品种，出口美国、日本、韩国、菲律宾、马来西亚和台湾等20多个国家和地区。2013年，全镇有个体加工户3800户，工业企业59家，私营企业135家，一般纳税人企业63家，拥有自营进出口权企业18家，规模以上工业企业29家，规模工业实现年产值44.1亿元。1986年，有个体工商户24户，主要经营粮油、棉花、禽畜产品、水产品、农资、交电、百货、副食品等产品，从事第三产业人口达2000余人。有集贸市场2处，即桃源集、梁集，年贸易额120万元。

1998年，有个体工商户950户，从业人员2400人。2005年，有个体工商户1076户，从业人员4000人，年营业额1300万元。2009年，有集贸市场5处，个体工商户2318户，市场交易额5000万元。2010年，境内有曹县农村信用联社、中国邮政储蓄银行营业网点。2013年，全镇有市场37处，50平方米以上超市35家，社会消费品零售总额5.0158亿元。

为什么莫洛凯岛,连同它所有的奇迹,是夏威夷群岛中最不发达的

夏威夷莫洛凯岛的游客首先想到的是岛上有多空。从从熙熙攘攘的奥阿胡（Oʻahu）或毛伊岛（Maui）飞来的螺旋桨飞机上，你可以看到一英里又一英里的海滩上没有人迹，一英里又一英里的灌木丛中只偶尔有红色的土路。它似乎是回到了一个更古老、更简单的夏威夷，在大众旅游、高层酒店、拥挤的海滩和交通堵塞之前。

相关内容夏威夷最后的沙丘是莫洛凯星球上

上其他地方找不到的物种的家园，没有一个红绿灯，唯一可以称之为交通的东西是一些皮卡车在岛上唯一的一个大城镇Kaunakakai的三个街区长的大街上等待停车位，Kaunakakai人口约3000。大约7000多人居住在这个岛上，约占夏威夷140万人口的0.5%。岛上只有一家酒店，只有几家餐厅比汉堡店更具雄心，遍布全岛38英里长。

在经常拥挤的现代夏威夷，这样的地方简直是奇迹。但这种空虚也预示着一种极其严重的不安：几代人以来，莫洛凯一直顽固地***基础广泛的经济发展，以及随之而来的稳定。由于莫洛凯是更大的毛伊县（人口166，

莫洛凯经常与在Kalaupapa半岛建立的麻风病人殖民地联系在一起，这是一个为隔离而选择的地方。WikimediaCommons的

平均指数长期以来一直低于全州的数据，失业率往往是全州的两倍。将近三分之一的家庭在毛伊岛使用粮票的比率是毛伊岛的两倍，在奥阿乌使用粮票的比率是奥阿乌的三倍。由于对福利的依赖程度非同寻常，该岛是克林顿***时期为数不多的几家获得福利改革法豁免的美国***之一。除了少数例外，年轻人如果想寻找的机会超过最低限度，就必须前往其他岛屿或美国大陆。

是由当地产生的，规模较小，种类繁多的企业，长期以来一直在苦苦挣扎。夏威夷作为一个整体，对战后糖业的消亡做出了回应，转而发展旅游业，莫洛凯对此反应迟缓，在经济衰退、外国业主管理不善以及当地坚决反对的情况下步履蹒跚。现在，你看到的每一个地方，商铺都关门了，店面空荡荡的。

在西端，一个坐落在海面上的高尔夫球场荒芜荒芜，曾经昂贵的椰子树景观现在一叶不留，因缺乏灌溉而枯死。以前的旅馆和公寓都是用木板封住的，而且已经腐烂了，它们的木制楼梯倒塌了，消失在藤蔓丛生的藤蔓下。唯一一家电影院在十多年前关闭了。

夏威夷所有岛屿上都有零星的不发达地区，但只有莫洛凯的特点是长期、持续地未能与邻国同步发展。这种失败因其长久性而更为显著。这种模式不仅可以追溯到18世纪和19世纪，当时夏威夷群岛是地球上最孤立的主要陆地，向更广阔的世界开放，而且可以追溯到几个世纪前的接触，波利尼西亚夏威夷岛，当时该岛与群岛上更大的岛屿同样处于边缘。这是一个很长的边缘化时期。

为什么莫洛凯不同？答案既在于夏威夷的特殊性，也在于一般边缘地区的性质。

对于大多数夏威夷居民来说，莫洛凯定义了所谓的“外岛”夏威夷——周边地区，很少有人去。对大多数人来说，这意味着遥远。它的mer这个名字让人联想到1866年在人迹罕至的卡拉帕帕半岛上建立的悲惨的麻风病人殖民地，这个地方被选为数千人的隔离地，其中大多数是对这种疾病免疫力很低的夏威夷土著人，他们被从家庭中分离出来，流放在那里死去。

然而莫洛凯并不遥远。它位于夏威夷主链的死中心，距离奥阿胡只有25英里，人口近100万，距离繁华的毛伊岛只有8.5英里。在大多数日子里，无论是在拉奈岛还是在晴朗的白天，甚至是在夏威夷的大岛上都可以看到它。在大多数夜晚，首都火奴鲁鲁的明亮灯光使莫洛凯的天空西面变成黄色，而毛伊岛的卡纳帕利海岸则是东面。它也不是特别小：38英里长，最宽处10英里宽，是夏威夷第五大岛屿。它的面积几乎是邻近拉纳伊的两倍，人口是拉纳伊的两倍多，但也有许多共同的特点，包括长期以来主要由外人控制。莫洛凯岛近85%的土地由7个业主控制，其中只有一个业主的总部位于岛外。

莫洛凯岛拥有该州最长的边缘珊瑚礁和最长的白色沙滩，以及世界上最高的海崖。它拥有其他岛屿所拥有的一切可以转化为利润的东西：水源充足的山谷有利于传统的波利尼西亚农业，适合现代农业的平坦土地，海岸线不受海浪影响（波利尼西亚时期，南岸有50个或更多的鱼塘，太平洋最大的水产养殖中心），还有所有可爱的海滩、摇曳的棕榈树、高耸的瀑布和吸引游客的雨林。

莫洛凯的麻烦在于，这些有吸引力的东西比它的大邻居少，而且还有许多无利可图的功能。岛上大部分地区都不适宜居住。整个北海岸都被陡峭的悬崖环绕着，被巨大的海潮冲击着。东半部大部分由陡峭的山脉和深谷组成。西半部大部分地区都是典型的干旱地区。整个岛屿被猛烈的信风吹得四分五裂。富足的地方，相对于它的邻居来说，是少而小的。正是这种相对缺乏的资源，形成了理解莫洛凯历史和现状的背景。

在波利尼西亚时期，莫洛凯近在咫尺，弱于邻近岛屿，召唤强大的外来者征服和开发，往往是在前往其他地方进行更大规模战斗的途中。几个世纪以来，一直到19世纪初的卡迈哈梅哈一世国王，夏威夷军队在奥阿胡、毛伊岛和夏威夷岛之间移动，在岛上驻扎和战斗，经常把岛夷为平地。这个岛被认为是一个容易被征服的地方，但是因为它的大部分陆地区域是无法到达的陡峭的山地森林，陡峭的悬崖环绕着海浪，岩石海岸线小，分散的社区已经证明很难从外部完全控制和统治。

这些人口较少的地方培养了一个强大的精神实践习惯，用来抵抗外来者的声誉。一种是以一种毒树而闻名的，卡莱帕霍；另一种是以其反首席巫术而闻名。事实上，这个岛被称为“强大祈祷者的莫洛凯”，一个充满巫术和毒药的地方，用来对付外来者，以及他们无法控制的雾蒙蒙的偏远避难所。（据说卡迈哈梅哈的入侵者是被普勒奥奥集体杀害的——尽管至少一名当地线人坚持说，战士们不是被祈祷而死，而是被喂以红薯和‘奥胡胡胡，一种孟族鱼毒’）。

岛际航空公司西科斯基s-43在1935-1940年左右飞过莫洛凯。（美国国家航空航天博物馆，史密森学会/维基媒体公共资源网）

在那里，外部首领确实取得了控制权，他们让人民和土地生产过剩，主要是卡罗（芋头）和猪，为他们自己的扩张——人类学家称之为农业“集约化”的过程树木和沟壑纵横的土路，没有以前居民和他们的作品的踪迹。

在20世纪，养牛场占据了西端和远东端，而两个垂直整合的大型菠萝种植园占据了岛中心的大部分。这两个部门都是集约化和粗放型的单一文化出口商品生产商，利润外流给外部所有者。所有这些都是种族分层的，少数白人所有者和管理者管理着非白人劳动力。西区的

Maunaloa，50年来，加州拥有的一个大型种植园的总部，是按照严格的种族等级制度布局的。菲律宾人居住的小镇，对于野外作业人员来说，有木制的宿舍，就躺在最低点的斜坡上。对于露娜一家来说，这座日本城镇，或者说是野地老板，有着木制的共用房屋，毗邻而略显上坡。对于白人来说，“小山”有着美式风格的混凝土砌块房屋，房屋上布满了水管和电力。所有这些企业都是外部所有的，依靠对水和土地近乎垄断的控制。由于以前的环境退化，所有这些都是可能的，而且随着化肥、除草剂、杀虫剂和杀菌剂等化学品的大量使用，所有这些都造成了更多的环境退化，特别是侵蚀。这些物质的残留物仍然留在土壤中，对那些现在试图在岛上发展小型农业的人构成了挑战。

莫洛凯长期以来一直是外部经济利益的文字和比喻性采石场。从1962年开始，沙子从西区出口，从HaleoLono港附近的K***ukaha海滩和Papohaku海滩出口，在檀香山的Waikiki和加利福尼亚州的SantaMonica建立有利可图的旅游线路。1975年，该州立法机关宣布采砂活动为非法，但这两个地点海滩减少的遗留问题仍然清楚地提醒人们，开采边缘地区具有破坏性的逻辑。

地中海历史学家费尔南德布拉德尔写道，在世界经济发展中，外国的要求强加了“一种侵入性的单一文化，破坏了当地的平衡。”莫洛凯的故事在表达这一规则的同时，也增加了一种文化维度，放大了外部统治的轨迹。

之间的对抗关系小，1923年，莫洛凯农场的一名经理在他的车里被炸死，当时波利尼西亚时代出现的分散的生存物资和更大的外部力量在现代重演，表现为牲畜中毒、纵火，甚至一场谋杀在汹涌的藤蔓下消失。（韦德·格雷厄姆）

在最近几十年里，这一动态一直在继续，作为一个小而有发言权的莫洛凯居民群体，他们积极反对经济发展计划，***并成功阻止了酒店、公寓、高尔夫球场、游轮游览、岛间渡轮服务和风能（特别是风岛）的提议仍然由昂贵的进口柴油发电机提供动力）。激进分子与岛上最大的土地所有者和雇主莫洛凯牧场（MolokaiRanch）就拟议的住宅开发项目长期僵持不下，导致牧场在2008年全部关闭，失去120个工作岗位。莫洛凯的经济如此脆弱，失业率因此从2007年的6.2%跃升至2009年的13.7%，

最近禁止转基因作物的尝试让该岛目前最大的雇主孟山都和麦考根塞恩兹成为众矢之的。这两个窗格玻璃都在那里测试转基因种子玉米，这与莫洛凯以前作为隔离地的职业有着惊人的呼应。如果帕尼一家离开，他们还将带走240个工作岗位，约占岛上劳动力的10%。与莫洛凯牧场关闭一样，对小型本地企业的连带影响将是极端的。

反对者的特征是显著的：而激进分子作为一个松散的群体并非没有多样性，核心成员是夏威夷土著后裔。他们的承诺、策略和目标植根于20世纪70年代的夏威夷文艺复兴运动，该运动复兴了传统的夏威夷文化、语言和仪式，并要求承认夏威夷土著人民的***。莫洛凯的

当地激进分子利用保护考古遗迹的联邦和州法律来阻止、减缓，或者尽量减少发展，维护当代夏威夷人在私人土地上狩猎、捕鱼和采集的权利。他们还成功地阻止了西端的采砂活动，最终，美国海军轰炸了毛伊岛附近的卡霍奥拉韦小岛，对莫洛凯的许多人来说，

，捕鱼、狩猎（主要是非本土的轴心鹿）和小规模养殖等生存策略在经济上至关重要。此外，这些战略必须代表夏威夷。保护文化的愿望已呈现出***市场经济和经济“发展”具体建议的姿态，即使这些建议可能有益于社区。

岛上分裂的气候是显而易见的。在离开机场时，游客们看到一个手绘的标志：“参观、消费、回家”。它产生了不可否认的效果。旅游推广者曾称之为“友好岛”的游客人数从1990年的103477人下降到2014年的59132人，下降了43%。就连标志性的旅游景点kalauppamule骑行也已关闭。

的历史仍然常常被认为是强大的、中心的、占主导地位的地方。然而，世界上大多数地区并不是一个中心，但根据定义，外围地区比核心地区更大，范围更广。夏威夷的莫洛凯展示了这些地方是如何在退化、剥削和边缘化的循环中被蜜蜂捕获的。在这种不幸的背景下，莫洛凯同时也是一个例外和典型。

韦德·格雷厄姆在佩珀丁大学公共政策学院教授城市和环境政策。他最近的一本书是《辫子水：夏威夷莫洛凯的环境与社会》

麦当劳创始人的有关咨询

1、创始人简介

雷·克洛克(RayKroc1902.1.14-1983.1.14)是麦当劳之父，快餐巨人。出生在洛杉。

他曾是一个急于上战场的小伙子。为了能在当时的红十字会做一名救护车司机，他对自己的年龄撒了个无伤大雅的小谎，随即参加培训。但他从未离开那里去战场，因为之后不久，一战就结束了。后来克洛克白天推销纸杯，晚上为电台弹钢琴。克洛克被普林斯发明的一种新型的5轴多功能奶昔搅拌器的速度和效率给迷住了，他用房子的抵押款和积蓄设法从普林斯那里取得了独家代理权。接下来的17年，他穿越美国全境，不知疲倦地推销这种搅拌器。不知不觉，他52碎了。52岁的雷·克洛克认为餐饮业最重要的两个元素是低价和整洁，并由此营建了世界上最庞大的快餐王国：麦当劳。

2、麦当劳简介

1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。

麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

二、克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。

1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

三、麦当劳在中国

自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。

■麦当劳中国扩张简史

1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业

1991年北京第一家麦当劳餐厅开业

1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业

1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业

1995年武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业

1996年珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业

1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业

1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

1999年济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业

2000年哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业

麦当劳不久前作出了在全球关闭250家店的决定，理由是这些店的利润下降，甚至出现亏损，但同时宣布从现在到2003年，每年要确保在中国新开100家店。

英文全称：McDonald's

公司类型：上市公司（纽约证券交易所）

现在广告语：I'mlovin'it!

成立于：1954年

总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook,Illinois）

重要人物：

雷·克洛克（RayKroc），创始人

安德鲁·麦肯纳（AndrewJ.McKenna），董事会非执行主席

吉姆·斯金纳（JimSkinner），董事会副主席兼CEO

迈克尔·罗伯茨（MichaelRoberts），总裁兼COO

主要产业：餐馆

雇员数目：418,000人

主要产品：连锁快餐、甜点、童装等

收入：1.5亿美元(2006年)

官方网站：http://www.mcdonalds.com

[编辑本段]麦当劳公司（McDonald'sCorporation）简介

MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和RayKroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。

由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

[编辑本段]公司概况

以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、DonatosPizza和PretaManger。

麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。

大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。

（有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。）

在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald'sPlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

麦当劳提供的食品

汉堡包

单层吉士汉堡

双层吉士汉堡

乾酪汉堡/双层乾酪孖堡

巨无霸

麦香鸡

板烧鸡腿堡（原味/辣味）

麦辣鸡翅

麦香鱼

鱼柳堡

蛋香牛堡

猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡

麻辣（原味）特级板烧鸡腿堡

麦香猪柳蛋松饼

麦香猪柳松饼

烟肉蛋松饼

热香饼

早晨全餐

珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿）

鲜蔬足尊牛堡

甜香玉米杯

麦香脆鸡卷

薯条

扭扭著条

麦乐鸡(鸡块)

碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧/零度可口可乐）

橙汁

咖啡、红茶、热巧克力

特级香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）

特级浓滑奶茶

奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）

新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡）

脆皮甜筒

麦旋风

派（苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派）

蔬菜色拉

（以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品）

套餐类型：

超值套餐：主餐+薯条+饮料

开心乐园餐：主餐+配菜+饮料+免费玩具

麦当劳管理之道

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成

联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

以租赁为主的房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。

相互制约、共荣共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

[编辑本段]麦当劳在中国的发展

随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。

●1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。

●1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

●麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。

●南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。

●2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。

社会职责

回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：

●儿童教育—世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

●体育运动—倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。

环境保护

为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。麦当劳环境保护的活动有：

●社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动

●植树活动

●废旧电池和报纸回收

●遵循动物福利并并避免对森林的破坏。

●与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。

●10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。

●使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。

人员承诺

麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。

除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。

一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？

为什么是麦当劳

麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。

“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？

首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。

中国第一家麦当劳餐厅

位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

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