济南养牛设备转让电话？佳宝和天山雪哪个好订哪种

其实济南养牛设备转让电话的问题并不复杂，但是又很多的朋友都不太了解济南想订奶,佳宝和天山雪哪个好订哪种，因此呢，今天小编就来为大家分享济南养牛设备转让电话的一些知识，希望可以帮助到大家，下面我们一起来看看这个问题的分析吧！

济南想订奶,佳宝和天山雪哪个好订哪种

济南佳宝乳业有限公司引入HACCP体系生产放心牛奶

--------佳宝乳业以权威认证体系确保乳品安全

2004年春，"阜阳奶粉"事件在全国掀起了轩然大波，乳制品的安全问题引起媒体和老百姓的广泛关注，成为街头巷尾议论的话题。"维护产品信誉，保障产品质量，确保百姓健康"是每个乳品企业关心的头等大事。济南佳宝乳业在全国同行业中率先通过HACCP认证，不但有效的保证了产品的安全性，而且取得了"国家级免检产品"、"无公害农产品"、"绿色食品"、"QS认证食品"等一系列荣誉，被评为济南市市奶，成为老百姓真正放心的乳品。可以说，食品安全认证为佳宝乳业的产品质量提升和企业的快速发展提供了可靠保证。

佳宝公司是济南市政府菜篮子工程企业和国家农业产业化重点龙头企业，固定资产5亿元，年生产牛奶40万吨。目前，佳宝乳业的综合实力已跃居全国液态奶前七强，是山东省乳品行业的排头兵。

HACCP国际体系认证是食品安全的可靠保证

佳宝乳业坚持安全为先、质量为本、预防为主、科技创新的乳品生产安全方针，严抓产品质量控制。近年来，过硬的产品质量不仅得到了国内同行的尊重，也得到了国际乳品专家的一致好评。佳宝乳业以其在产品质量管理上ISO9001(2000版)和HACCP国际食品安全管理体系认证的良好执行为依托，加之在管理上不断创新、实施精细管理的骄人业绩，被国际认证联盟（IQNet）授予"管理创新奖"。这个由国际认证联盟主席Dr.FabioRoversi与方圆认证CEO联名签发的奖项，代表了国内企业管理的最高水平。

自2003年，佳宝乳业就以HACCP质量管理体系的标准进行生产，2004年初，佳宝乳业在山东省同行业中率先通过了HACCP国际通用体系的认证。HACCP是在欧美食品行业中普遍采用的质量控制方法--GMP（良好操作规范）和SSOP（良好卫生规范）的基础上，发展起来的，是提高产品质量确保产品安全的一个有效办法，也是食品行业质量认证的一个国际趋势，可以有效的解决食品加工过程中的产品质量的把关问题。既是食品安全的可靠保证，又是一种简便、合理、专业性强的质量控制体系。通过对生产、加工、制造、准备和食用等过程中微生物、化学和物理污染的监视和控制，大大降低了危害发生的概率。它把食品安全融入到了生产设计的整个过程之中，而不是传统意义上的最终产品检测，使产品从土地到餐桌都处于受控状态。

佳宝乳业通过对产品的生产、分销和使用，对相关的危害、风险情况进行识别、评估，来决定应采取的预防措施和方法。识别危害并对其严重性进行评估；决定控制这些危害所需的关键控制点；针对每一个关键控制点，详细规定操作可控的检验标准；建立和贯彻执行检验系统；检验未达标指标，提出修改措施；核实该系统的执行情况；汇集保存所有检验、修改措施的记录。产品销售可以涉及到很多方面，从原材料的选择使用、产品的加工生产到成品上市等。我们感到使用HACCP的优点就是：一个完全彻底的HACCP研究，可以识别直接影响一个产品的质量和安全性的因素，从而允许商品生产商最充分、有效地制定其技术指标，并将其分解落实。

国际先进设备是HACCP体系运行的良好平台

佳宝生产线全过程电子监控，实现了自动化大屏幕操作，自动化程度达到世界先进水平。自动挤奶设备采用瑞典阿法拉伐鱼骨式"挤奶王"，自动化的奶牛饲喂大厅集给食、给水、通气通风、喷淋、挤奶于一体；生产设备引进德国康美包、法国百利包、瑞典利乐枕、日本屋顶包等；斥巨资购进一系列的高科技检测检验设备。购进美国的DHI体细胞检测仪与B150牛奶成份分析仪，两台联机，可以随时了解牧场每一头奶牛的健康状况与产奶的质量，从而很好的保证了原料奶的稳定质量；由美国购进的抗生素含量检测仪，可以检测出16种抗生素，从而为佳宝牛奶的质量又加了一道防线；最新从美国购进的产品质量检测仪――FC细菌检测仪，可以在十分钟内对原料乳中的微生物进行分解、染色，并检测出细菌的单体细胞数量，与传统的细胞检测（48小时检测出细菌菌落数）相比较，大大提高了检测的效率与检测的准确程度，从而控制了原料乳中的微生物，严防了不合格原料流入下道工序。在保证产品质量的同时，也为产品的新鲜赢得了充分的时间。

通过一年多的运行，我们切身感受到：通过使用HACCP体系，佳宝的产品质量和安全性已跨入世界先进行列。但同时也认为HACCP方法并不是万能的钥匙，这种方法主要是用来提供信息，而如何运用这些信息来更好的控制所存在的可能危险则是解决根本问题的关键。换句话讲，关键在于操作人员是否严格遵守生产操作要求和管理制度，保证每批产品质量稳定且具有可追溯性。同时，及时分析处理所得信息，做到预防为主。

通过认证并不是目的，关键在于始终如一、不折不扣的执行。佳宝乳业定期组织开展诸如"产品质量月"、"安全生产月"等劳动竞赛，通过这种长期的质保竞赛活动，加强对加工厂、奶牛饲养小区、收奶站、牧场、成品库、原料库等涉及产品质量的各个部门的检查管理，督促员工在日常工作中严格执行。

实施HACCP体系使质量管理跨入崭新天地

在加强产品质量控制，实施HACCP体系的同时，佳宝乳业形成了三级质检结构。即成立品控中心，对整个公司的产品质量及工艺流程进行严格监控，各生产厂成立质管科，各车间设专门质管员，对厂房、车间的奶源进厂及生产过程进行全过程检验，并随机抽样，严格操作规程、严格工艺流程、严格执行标准、严格规章制度。通?quot;品控中心-质管科-质管员"这三级质检结构，层层把关，关关监控。

加强对生产人员的管理。实行自控、自查、自检、自罚体系，提高生产一线人员的主观能动性和责任心。必须坚守岗位，现场全程监控，一旦出现质量问题，处罚由下而上，责任人及所在班组首先要自省，拿出对自己的处罚意见，逐级上报，得到主管部门批准后，全公司通报，如认识深度不够或处罚力度不够，要拿回来修改后重新上报，达到最佳效果为止。这就督促了我们的生产人员，时刻绷紧产品质量这根弦，最大限度的发挥潜能，创新思路，改进工艺流程，改善产品质量。

佳宝乳业把质量管理作为一种理念。多年来，佳宝乳业始终将质量作为企业发展的基础，坚持"以质量为根本，以质量求生存"的产品理念。把简单的"质量保证"上升为完善的"质量管理"，并强调了用户的满意度。

将质量理念融入企业文化。"发现问题是水平，是责任心；解决问题是能力，是事业心；追求尽善尽美是最高境界"，这就是佳宝乳业对产品质量控制工作的解释。企业要想不断做大做强，获得长期的可持续发展，产品质量不仅要形成一种制度，更要形成一种文化，把质量意识纳入企业文化，用文化陶冶员工，形成员工的思想观念，把质量意识真正溶入到每位员工心里。"诚信百年，质量为先，科技创新，争创一流"作为自己的质量方针，连同"质量是企业的生命，而生命只有一次"等理念，一起作为公司企业文化一部分，通过悬挂标语、企业文化牌、组织劳动竞赛、岗位比武、质保竞赛等活动方式，每天对员工进行灌输。所有加工车间的员工，在每天早晨正式上班前，都要在车间前面集合排队，由车间主任带领，举臂宣誓"企业在我心中、质量在我手中"，通过这种潜移默化的熏陶，把质量意识纳入企业文化、质量观念培植到企业理念中去，这是佳宝公司保持产品质量的一个长远规划。通过科学的管理手段，不断激发全体员工的主观能动性，用不断创新的思维，改善产品的质量。

2004年8月11日，国家质量总局对全国部分乳品质量进行了抽查，在十个城市40家企业的100种产品抽查中，佳宝乳品荣登榜首，这标志着佳宝真正成为值得老百姓放心的品牌。

佳宝的渊源

在中国古代的历史上，不乏有饮用马奶、牛奶的记载，尤其是以游牧为生的部分民族一直有这种生活习惯。但真正与现代奶牛饲养业和乳品加工业挂起钩来的却是在1840年鸦片战争之后。随着列强的入侵，中国沦入了半封建半殖民地社会。外来文化的入侵，尤其是传教士在中国的长期定居生活，将奶牛养殖的技术和优良奶牛品种带入了中国，奶牛养殖在较早开放的通商口岸和殖民地的势力范围内开始慢慢的发展起来。

据1929年的济南市志资料记载，当时在济南市的东关有一家林家奶房，几经开办了四十余年，他们为市民提供生鲜牛奶。我们可以由此得知，早在1890年前后，济南市已有小规模饲喂牛奶的业户，但他们自然与现代乳品业没有直接关系。

1931年（一说1932年），省立临沂第五中学的五位教师一同来到济南，他们是：徐眉生，沂水人，毕业于北京师大生物系，来省教育厅人督学；高霁轩，日照县人，毕业于北京师大体育系来省体育场任教练；菅华三，阳新县人，毕业于南京大学工程系；武芳林，沂水县人，毕业于金陵大学英文系；曹子固，昌邑县人，毕业于北京大学历史系。菅、武、曹三人来济任中学教师。

当时的中国军阀混战，民不聊生，日本军国主义已将魔爪深入中国东北，被列强称作"东亚病夫"的国民生活在水深火热之中。为了为疾弱的国民做点实事，他们满怀"实业救国"的壮志，毅然决定共同兴办畜牧场，扑下身子，为报效国家做些实事。

五个人凑了750元作开办费，租赁废弃白衣庵做场址。饲养起40头瑞士奶山羊。大家协商提出称"五大"作牧场，并推举武芳林出任经理。"五大"牧场便是佳宝乳业的前身。

1933~1934年初创时期的"五大"牧场

1933年，他们在中山南峪门外购地8.5亩，修建场房，建立组织，制定章程。牧场的宗旨是："发展畜牧事业，供给新鲜牛乳，保证婴儿需要，促进市民健康。"

牧场的资金，按章程规定，有五股分担。但因五人都是一般教职员，一时拿不出来，于是研究决定，大家尽力筹集。他们每月发的工资，其余全部送来牧场。另外，大家还分头去动员教育界人士，采取活期或定期储蓄形式，每存入200元，免费享受牛奶半瓶。按章程规定，1934年年底牧场的股金每股为1500元，共计7500元。

牧场成立之初产销羊奶。起初，羊奶用汽水瓶装，分为整瓶和半瓶两种规格，整瓶售价一角，半瓶售价五分。后来，汽水瓶换成从上海购入的美制玻璃瓶，大瓶容量十英两，小瓶容量四英两。当时每天能销售羊奶几十斤，一般由店员背褡子每天两次送到户家中。

奶羊选用瑞士种。为了避免近亲繁殖，牧场对羊籍进行登记，建立卡片系谱，实行选种交配。经过选留，奶羊质量有所提高。牧场在饲养管理、品种改良、疾病防治等方面，也有一套比较合理的制度。同时，牧场还订阅一些国内外有关畜牧业的报刊，并且加入了美国哥伦比亚养羊学会。

通过两年多的经营，发现奶羊属小家畜，适合于家庭饲养，不适宜办牧场。因为羊养发情是按季节气候，不能由人控制，所以羊奶的供应不能随市场供求关系的变化而变化。于是牧场毅然决定：改变经营方向，饲养奶牛，销售牛奶。1935年，牧场年将奶山羊全部转让给南京牧场，并立即着手筹办饲养奶牛事宜。

1935~1937年时期的"五大"牧场

青岛是一处开放较早的繁华通商口岸，有经营奶牛业务的历史，还有贩运奶牛的日本商人。经过调查研究，牧场决定从青岛购买奶牛。于是，经理武芳林亲自去青岛，从日人开办的牧场中，买回产奶量较高、价格较便宜的奶牛。除选留一部分外，还在济南转卖一些，因此获取了不少利润。

奶牛是牛奶业的基础。牧场修建了一座标准的牛舍，图纸是美国人设计的。牛舍为单排，南向，光线充足，通风设备完好，地下铺设管道，粪便污水排泄通畅。牛设内设有自动饮水器，每头一碗，饮水时乳牛用嘴一吮，水即自动流出，不用时嘴一抬，水自断。牛舍的食槽低于牛床，饲料和粗饲料分别喂给，每日三次：早上、下午先喂草后喂料，晚上先喂料后喂草。饲料标准和舍饲方法系沿用美国的，主要精料是麸皮、豆饼、玉米粉等，喂时再掺加食盐、骨粉。精料的喂量跟季节与牛体的强弱有关，夏天与体弱者多喂，冬天与体强者少喂。

牧场十分重视奶牛的优选和更新。对所饲养的奶牛，日产奶40斤以上的留下，其余的卖掉。为了选优繁殖，牧场曾从青岛购进一头荷兰纯种公牛，取名"北洋号"。1935年又从日本皇家牧场运来公牛一头，取名"东洋号"。牧场的牛严禁对外交配，所产公犊大部宰杀。对高产母牛要求三年产二胎，一般的一年一胎，这样，母牛体魄健壮，既多产奶又繁殖优量后代。牧场当时每日可产奶800斤左右。为了提高饲养管理和挤奶技术，经理武芳林也亲自学习和掌握美国畜牧科学资料与乳牛饲养标准--这就是它的畜牧圣经。牧场规定，奶牛的买卖要经理批准，牛籍薄由经理掌握。

牧场对卫生要很严，饲养员身穿白大褂，工作服每人两套，轮流换洗。牧场还聘用了日本井贞次朗为兽医。由于一直对牛瘟、牛疫的防御工作很重视，所以未发生过大的意外损失。

牧场对消毒工作要求也很严格。奶桶奶瓶用蒸汽消毒，牛奶经药棉过滤后，倒入双层消毒锅，用自动纪录仪控制。热至145~148（华氏），保温办小时后，再经冷排冷却，自动装瓶，打盖封罩（罩上印?quot;五大"商标、出厂日期等）。牧场十分重视奶品质量，如有异味，绝不出售。牧场用水，系场内挖掘的地下泉水。牧场还建设了水塔，敷设了地下管道。因牧场卫生设施较好，符合当时有关乳品卫生的规定，所以在评比中曾获得华北第一。

牧场规模虽然不大，但牛奶周转环节非常紧凑。每天挤奶三次，送奶三次。第一次在凌晨两点消毒装瓶，四点发送奶；第二次是上午八点，牛奶送出的便送出，不能送出的就存入冷藏室做成奶皮、奶油；第三次安排下午四点。送奶员兼送奶皮、奶油和其他奶制品。为了方便用户，凡订奶者皆送奶道户，送奶时间有时也根据用户要求安排，用户或特别用户，电话通知后立即送到。用户奶款，每日记账，按月结算。

牧场对送奶员地要求是：有一定的文化，身体健康，忠实可靠，衣着整洁，谦虚有礼，不准吸烟。而且还要求送奶员讲述有关牛奶的常识，如牛奶的用法及变质过程等，以便为用户服务。送奶员的衣帽由牧场发给，冬绵夏单，深蓝色，帽子上带有"五大牧场"字徽。

牧场经营日益发展。1935年以五大股为基础核定资金，每股为4500元，共计22500元。同时，教育界人士来牧场投资者络绎不绝，数额达50000元之多。由于资金富裕，1935年又在南京开办了一个牧场。1937?quot;七七"事变前，牧场奶牛存量达50余头，日产奶1200斤左右，职工30人。

抗日战争时期的"五大"牧场

"七七"事变后，为了保护人畜安全，牧场移至南山谷利，为了稳定职工情绪，发给护场人员每股100元的优待股分。这时，由于战乱，牧场处于内外交困地步：外人储蓄无力偿还，乳品积压，经济拮据，无法维持人畜的生活。为扭转这种困难局面，牧场在经二伟四路开设了一个乳品门市部，经销热牛奶、面包等，经理当服务员招徕业务。牛奶冲鸡蛋、烤奶油面包、烤果酱面包、热点心、煎炒鸡蛋和各种炒大米饭。

1943年，济南同利牧场因管理不善倒闭。"五大"牧场利用在同行业公会中的权力，接管了同利牧场。对原同利牧场设在经三路的同利食堂，予以投资扩办，并聘请律师李蔚林为经理。同时，牧场还以半价收购同行业十几家小牧场每天剩余的牛奶。这样"五大"牧场的奶牛已近200头，日销奶3000斤至5000斤。

济南解放前后的"五大"牧场

抗日战争胜利后，在国民党统治时期，时局不稳，市场萧条，"五大"牧场的情况急转直下。1948年4月，武芳林、高霁轩、李蔚林等人搜罗了牧场多年储备的黄金、布匹喝其他贵重物资，携眷逃往台湾。牧场由于财务被武、高等人南逃时带走，有遭受国民党驻军的破坏，人畜生活无着，奄奄一息，职工多数逃散离场。

济南解放后，徐眉生随省府来济，并受工商局委托，设法维持牧场。于是他聘请邱维周、周寿文为牧场经理、副经理，多方借贷，使牧场得以维持。

1950年初，牧场改为公营，徐眉生将自己的股金捐献给政府。当年10月，牧场由发还为私营，并召开股东会议，公推李济苍为"五大"牧场董事长，徐眉生、武连九、高效乾、胡绮君（女）为董事。

1955年，"五大"牧场资方力求公私合营，经政府批准，9月份牧场并入市畜牧公司。合营时职工60人，日销牛奶5000斤。

据佳宝老职工吴中东先生介绍："1955年前后，以'五大'牧场为主要组成部分并入山东军区机关、铁路部门的部分奶牛，有从东北秋林农场购买的80头奶牛（吴中东先生是随行的饲养员），经公私合营组成济南市畜牧公司"。

计划经济时代的济南畜牧公司和济南牧工商公司在五十年代末至九十年代初的三十年中，企业经历了计划经济时代，在1956年改名为济南牧工商公司。逐渐形成三个牧场和两个牛奶加工厂（即济南乳品厂和牛奶食品厂）的格局。从生产至销售整个过程都按步就班的执行上级下达的计划，饲喂水平、加工规模、产品种类等虽有一定程度的发展，但发展的速度极为缓慢，仍然停留在较为原始的手工作坊式的状态。在那个特定的时代，能喝上牛奶的人寥寥无几，是一个非常特殊的消费群体--婴幼儿、重病患者、老干部等，一般人是喝不到也喝不起牛奶的，牛奶也被人们视为高级营养品。有一位老年消费者，这样回忆他当年泉城路排队为孩子购买牛奶的情景：拿着托人办的牛奶证在日出前排了很久的队后，等到他这里时，仅剩一瓶了，而且由于包装不严已撒了三分之一。当他试图在换一下时，女服务员脸色难看的高声说："爱要不要，不要这半瓶也没有了。"于是他赶快接过来，因为家里孩子还等着它来充饥。这段回忆很典型的到处了那个年代牛奶销售的特征，可以说是"皇帝的女儿不愁嫁"，随着八十年代的改革开放，公司的发展逐渐收到了严峻考验。旧的思路和模式已严重的制约了公司进一步的发展，农民个体养牛迅速发展起来，他们开始以灵活的方式出售生鲜牛奶。至九十年代初期，企业的发展受到了重重困难。

注：本文部分摘自李济苍先生遗作《一济南"五大"》（济南市志资料），由王庆华编写而成。李济苍先生是"五大"牧场的老职工，建国后任济南畜牧公司副经理，1985年病逝。

麦当劳创始人的有关咨询

1、创始人简介

雷·克洛克(RayKroc1902.1.14-1983.1.14)是麦当劳之父，快餐巨人。出生在洛杉。

他曾是一个急于上战场的小伙子。为了能在当时的红十字会做一名救护车司机，他对自己的年龄撒了个无伤大雅的小谎，随即参加培训。但他从未离开那里去战场，因为之后不久，一战就结束了。后来克洛克白天推销纸杯，晚上为电台弹钢琴。克洛克被普林斯发明的一种新型的5轴多功能奶昔搅拌器的速度和效率给迷住了，他用房子的抵押款和积蓄设法从普林斯那里取得了独家代理权。接下来的17年，他穿越美国全境，不知疲倦地推销这种搅拌器。不知不觉，他52碎了。52岁的雷·克洛克认为餐饮业最重要的两个元素是低价和整洁，并由此营建了世界上最庞大的快餐王国：麦当劳。

2、麦当劳简介

1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。

麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

二、克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。

1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

三、麦当劳在中国

自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。

■麦当劳中国扩张简史

1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业

1991年北京第一家麦当劳餐厅开业

1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业

1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业

1995年武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业

1996年珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业

1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业

1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

1999年济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业

2000年哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业

麦当劳不久前作出了在全球关闭250家店的决定，理由是这些店的利润下降，甚至出现亏损，但同时宣布从现在到2003年，每年要确保在中国新开100家店。

英文全称：McDonald's

公司类型：上市公司（纽约证券交易所）

现在广告语：I'mlovin'it!

成立于：1954年

总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook,Illinois）

重要人物：

雷·克洛克（RayKroc），创始人

安德鲁·麦肯纳（AndrewJ.McKenna），董事会非执行主席

吉姆·斯金纳（JimSkinner），董事会副主席兼CEO

迈克尔·罗伯茨（MichaelRoberts），总裁兼COO

主要产业：餐馆

雇员数目：418,000人

主要产品：连锁快餐、甜点、童装等

收入：1.5亿美元(2006年)

官方网站：http://www.mcdonalds.com

[编辑本段]麦当劳公司（McDonald'sCorporation）简介

MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和RayKroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。

由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。

[编辑本段]公司概况

以色列的“麦当劳”店麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、DonatosPizza和PretaManger。

麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。

大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。

（有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。）

在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald'sPlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

麦当劳提供的食品

汉堡包

单层吉士汉堡

双层吉士汉堡

乾酪汉堡/双层乾酪孖堡

巨无霸

麦香鸡

板烧鸡腿堡（原味/辣味）

麦辣鸡翅

麦香鱼

鱼柳堡

蛋香牛堡

猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡

麻辣（原味）特级板烧鸡腿堡

麦香猪柳蛋松饼

麦香猪柳松饼

烟肉蛋松饼

热香饼

早晨全餐

珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿）

鲜蔬足尊牛堡

甜香玉米杯

麦香脆鸡卷

薯条

扭扭著条

麦乐鸡(鸡块)

碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧/零度可口可乐）

橙汁

咖啡、红茶、热巧克力

特级香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）

特级浓滑奶茶

奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）

新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡）

脆皮甜筒

麦旋风

派（苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派）

蔬菜色拉

（以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品）

套餐类型：

超值套餐：主餐+薯条+饮料

开心乐园餐：主餐+配菜+饮料+免费玩具

麦当劳管理之道

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成

联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

以租赁为主的房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。

相互制约、共荣共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

[编辑本段]麦当劳在中国的发展

随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。

●1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。

●1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.

●麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。

●南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。

●2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。

社会职责

回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：

●儿童教育—世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

●体育运动—倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。

环境保护

为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。麦当劳环境保护的活动有：

●社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动

●植树活动

●废旧电池和报纸回收

●遵循动物福利并并避免对森林的破坏。

●与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。

●10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。

●使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。

人员承诺

麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。

除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。

一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？

为什么是麦当劳

麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。

“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？

首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。

中国第一家麦当劳餐厅

位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。

济南养牛设备转让电话的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于济南想订奶,佳宝和天山雪哪个好订哪种、济南养牛设备转让电话的信息别忘了在本站进行查找哦。